卓越的公司如何创造高性能的文化-亿康先达 - 乐动,乐动app下载,乐动桌面游戏

少数公司实现了高额利润，增长超过了行业平均水平。这些高绩效公司走到今天的位置不是偶然的，而是自己的选择。他们的领导人有意识地决定创造一种高绩效的文化，并落实实现这一目标所需的要素。这并不容易，而且很少有公司能做到这一点。他们是这样做的。

根据定义，大多数公司的利润率都在平均水平。然而，有几家公司的营业利润率比行业平均水平高出50% - 150%。甚至更少的公司的增长也远高于行业平均水平——它们在攫取市场份额的同时实现利润最大化。它们的增长速度更快，盈利能力不断提高，资本利用更好，因此市值不断上升。是什么导致了这些高绩效公司和大量中等水平的公司之间的差异?杰出的公司保持着一种高性能的文化，推动着他们所做的一切。

许多公司声称拥有高性能的企业文化，但实际上很少有。因此，没有多少人真正体验过这样的环境。即使是一家非常优秀的公司，其文化与真正的高性能企业文化之间的差异也可能令人震惊。一个高管在谈到这种差异时，他说:“以前，我在世界上最受尊敬的公司之一经营着规模达数十亿美元的业务，但即使是这样的经历，也没有让我完全适应真正高性能文化的强度。我随后发现，在一家好公司工作的一年就像在我现在的公司工作的一个月，在那里工作是一项完全接触的运动，而不是接触足球。”

高性能文化的无情本质让不了解它的人感到不安。毫不奇怪，许多高管和企业对自己的现状感到满意——受过去的政策、做法、传统智慧和既定预期的束缚。例如，在机械行业，10%的营业利润率似乎构成了许多公司可以接受的业绩，但异常值的利润率超过20%。

并不一定要这样，如图1所示的顶级执行者所示。董事会和管理层可以有意识地选择创造一种高绩效的文化——不管过去、竞争或行业。这并不是说一个高绩效的文化可以一夜之间建立起来，或者简单地从一个成功的公司复制。苦心建立这样一种文化可能需要十年时间，而且需要大量的勇气、承诺和资源。这种文化不能在抽象中创造，而只能在具体中创造，它体现在组织的价值观如何实现，管理制度和激励计划如何运行，以及员工在实践中的行为方式。通过我们的研究和与高绩效公司的合作经验，我们发现他们一直在做以下事情:

坚持一种行为准则，把做不可想象的事情的野心和完成几乎不可能的事情的纪律结合起来
锻炼对业务、组织和员工的更新热情
解放领导者，让他们继续处理公司的业务

这些不是抽象的原则。它们是在组织的日常生活中对业务有具体影响的实践和根深蒂固的行为。任何公司都可以选择采用这些做法，但它们必须伴随着深入、长期的承诺。

绩效的伦理和伦理

高绩效公司遵循的道德准则体现在两个关键方面:野心和执行力。这些公司设定的目标水平通常被认为是无法实现的，执行时纪律严明，其他人可能会认为这是神经质。这种绩效伦理(单数)建立在一套广泛共享的伦理(复数)的基础上——这些根深蒂固的价值观驱动着目标设定和执行过程中可能出现的机械的、政治的、肤浅的或随机的方法。

“不可能只是小人物口中的大词，他们觉得活在这个被赋予的世界里比探索他们所拥有的改变世界的力量更容易。不可能不是事实，而是一种观点。不可能不是一种宣言，而是一种挑战。不可能是潜在的。不可能是暂时的。一切皆有可能。”
穆罕默德•阿里

制定几乎是无法想象的高性能目标需要勇气和非凡的抱负。有纪律的执行需要承诺、责任心和承担个人责任的意愿，以及确保结果不听天由命的工具和流程。当设定的目标无法实现时，不可避免地会出现不足，而不认错或找替罪羊，这需要信任。

在他们的流程、政策和操作中，这些高绩效人员通常会做以下工作:

在收入和成本方面设定转型目标而且保证金:例如，一家领先的公司在规模上超过了竞争对手，年复一年地超越他们，它设定了一个目标:在连续两年的时间里降低7%的产品成本，同时提高同样数量的产品效益。如果这一目标实现，那么在短短几年内，它为客户提供的综合节省和利益将达到天文数字的水平。但即使该公司无法保持这一速度，其雄心的规模也会鼓励人们大胆思考，拒绝将就。
追求系统而无情的执行:雄心勃勃的目标必须伴随着纪律，以便尽可能接近目标。从运营战略到制造能力和工厂生产力，优胜者通过持续改进来缩短周期，提高产量、产能和可靠性，并在质量、效率和成本降低方面实现飞跃。虽然大多数公司都这样做，但强度和严格使高性能公司脱颖而出。他们专注于过程控制，而不是质量控制。他们专注于在第一次迭代中转化为执行力的完美过程，使得质量控制和返工实际上是不必要的。
只采用几种测量方法，仔细平衡:高性能公司追求增长和成本领先。对于一家高性能的公司来说，关键指标是营收增长和利润率扩大，营运资本改善和新投资资本回报率也是如此。为什么?因为它们是卓越运营的重要指标。客户关怀是通过履行承诺的及时性和质量来衡量的。领导有效性通过员工保留率和空缺职位的内部填充率来衡量。还有一家公司通过奖励前一年业绩提高5%的经理，授权其领导者平衡短期和长期。超过最初5%的利润的10%将分配到管理奖金池中。
解开预算的束缚:许多公司将预算视为无论如何都要兑现的承诺，因此，将其视为激励薪酬的目标。这种普遍的做法产生了一些性能限制效应。首先，将激励与预算挂钩会鼓励人们低估他们对企业的预测，这样他们就可以轻松实现激励目标。其次，激励和预算的结合使员工不愿超额完成目标，因为他们担心，在一年如此出人意料的成功之后，老板会制定更高的目标。因此，人们尽量避免大大超过他们的目标——一开始就被低估的目标。在这些以预算为中心的文化中，核心的管理能力是沙袋式的——做出以牺牲长期可持续性为代价的预算交付决策。而那些试图通过设定与预算挂钩的不合理的高激励目标来避免这种困境的组织，则有失去员工积极性的风险。

将这种做法与一家市值100亿美元、在行业内表现优异的公司的做法进行对比。该公司取消了年度预算的束缚，认为这是一项不增加价值的活动。它得出的结论是，在一个内部流程上花费大量精力，在一年的时间内交付一个不会正确的数字——除非它设法做到正确——是对股东价值的浪费。该公司现在采用滚动的季度和12个月预测流程，而不是预算。

另一家表现优异的公司，在短短10年多的时间里，其市值增长了十倍以上，达到500多亿美元。该公司制定了预算和目标，但设定的目标太高，以至于通常无法实现。然而，没有人会因为没有达到目标而受到惩罚。正如该公司的一位高管所说，“无法完成不可能的任务仍然会创造奇迹。”

还有一种高绩效人员会奖励在超越绩效路线图上取得进展的人。根据业务部门的不同，从成本转换到市场份额再到全球规模的路径可能有所不同，但典型的衡量标准是增长、利润率扩大和现金流。

这样的组织解放员工，让他们实现最大的绩效，而不用担心这对他们的年度奖金或职业生涯意味着什么。他们不遵循12个月甚至每个季度的周期，将预算作为一份神圣的合同。相反，这个周期可能是一周或一天。对他们来说，表演是一种日常生活方式。

高性能不是偶然发生的。优胜者会有意识地把目标定得更高，并且有意识地容忍失败，就像与竞争对手相比取得相对成功的代价一样。然而，如果结果不理想，他们会迅速部署对策。他们不依赖市场和周期来拯救他们。他们知道，一味地寻求避免失败会抑制主动性，抑制冒险精神，而冒险精神对取得突破性成果至关重要。他们也知道，如果没有纪律的执行、卓越的运营和持续改进，高瞻远瞩是徒劳的。

追求更新的激情

强烈的绩效道德会产生卓越的结果，但雄心勃勃的目标和纪律严明的执行本身并不能带来创新、持续学习和创新，而这是领先于技术、竞争和市场变化所必需的。在真正的高绩效文化中，强烈的绩效伦理与更新业务的热情相辅相成，以保持业务的可行性和活力。有革新热情的组织表现出以下特点:

组织的谦卑。管理层有一种集体的谦逊，直接承认自己不知道的事情，这种态度通过坚持基于事实(而不是基于信念)的决策得到强化。领导者致力于组织学习，以消除超越同行可能滋生的自满情绪。事实上，他们对其他行业参与者保持着一种健康的不安全感。正如一位高管所言，他和他的同事在面对竞争时“总是感到痛苦”，即使他们遥遥领先。为了继续超越竞争对手，他们渴望从任何来源学习新东西——组织的各个层级的人、竞争对手和其他行业。
致力于创新。那些只满足于在同一件事情上做得更多更好的公司，面临颠覆——或收购的时机已经成熟。相比之下，有创新热情的公司不仅追求创新以颠覆行业，而且他们也愿意颠覆自己，无论是通过蚕食他们的产品和服务，还是通过改变他们的商业模式。虽然这样的承诺可能会在短期内降低利润，但高绩效者将优质的产品和服务视为保持竞争领先的唯一可持续路径。创新驱动的增长使他们能够精简公司，在变革引领他们之前引领变革。
欲望寻找或创造新的利基。许多公司解释说，竞争对手的表现优于他们，是因为他们占据了良好的利基市场。但优胜者占据这些利基市场并非偶然。他们通过建立内部流程，或通过收购具有明显利润增长和增长机会的公司，进入或创造新的利基市场，而这些机会可以通过收购方的业绩准则加以利用。他们退出了贫瘠的利基市场，把它们留给了竞争对手。
通过收购增加价值的能力。高绩效文化善于通过收购来增加价值，因为收购中融入了他们自己的文化。一家高性能公司在这方面非常擅长，以至于它不需要向资本市场证明自己的收购是合理的。此外，为了深入了解收购对象，该公司会派出一名最高领导团队成员——有时甚至是首席执行官——在最初的12到18个月里管理收购。

谦虚、开放的学习态度，以及通过创新和收购创造额外价值的不安分的渴望，使高绩效者能够承担适当的风险。他们既不像表现不佳的人那样，在希望有所改变的情况下，把公司赌在高风险的骰子上;也不像自满或厌恶风险的文化那样，在事实有利的情况下，回避大胆的举动。相反，他们不断地以增量的方式更新业务，当机会出现时，还会大幅更新业务。因为他们是过程驱动型的，即使是对更新的热情也是一个过程。

解放领导

绩效管理的命令和控制方法对管理层施加压力，要求他们履行承诺——不能少，通常也不能多。此外，控制过程需要相当多的内部业务评审时间和精力，而不一定会增加组织的力量。花在控制和检查上的时间越多，留给执行的时间就越少。相比之下，高绩效的公司解放了他们的领导者和组织，让他们继续经营业务。他们将内部流程最小化，通常操作清晰的损益表，通常是虚拟组织，因此人们可以专注于真正重要的事情。责任、权威和责任是清晰的。在他们的领导方法中，他们通常会做以下几点:

将人才管理与正确的文化属性结合起来。因为很少有人经历过高绩效的文化，高绩效公司在人才管理上投入了大量的高级管理时间和精力。在招聘时，他们采用严格的、毫不妥协的评估方法，以确定应聘者是会在该领域的强度和不屈不挠中茁壮成长，还是会在无法适应这种环境的人极其不舒服的氛围中畏缩不前。一旦确定合适人选，他们就会冒险将真正的责任交给高管。但他们通过特别强大的培训项目来降低风险，即使是在高层管理人员中。例如，在一家高绩效的公司，一位被任命领导一个价值5亿美元的业务部门的高管发现，在被允许接管之前，他要跟随其他成功高管数月。

高绩效的公司会确保高管在文化上为更大的任务做好准备——创造一个强大的、自我激励和自我指导的领导队伍。与此同时，这些领导者保持谦逊，这对于与同事合作和保持开放的学习和更新是必不可少的。在一家著名的高绩效公司，管理团队在该组织的“领导力大学”学习长达六周的时间。这是对这些高管宝贵时间的浪费吗?“不，”该公司的一位高管说。“我今天投入了这些时间，这样明天我就不用花更多的时间去管理、控制和纠正别人。”这是应用于管理板凳强度的过程控制。

高绩效的公司也会迅速处理“有毒员工”，比如自我驱动的、想成为“明星”的员工，他们会破坏公司文化。那些根本跟不上更有活力的同事的工作表现不佳的人也会受到类似的对待。正如一家杰出的高性能工业公司的首席执行官所说:“接受业绩不佳的人对业绩不错的人是不公平的。”体育界经常采用类似的方法进行绩效管理。长期执教曼联(Manchester United)的亚历克斯·弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)即使是最大牌的球星，如果他们破坏了曼联的文化和球队的表现，也会解雇他们。
通过文化和操作对称实现大范围的控制。这是对一种文化及其领导者的试金石。在过去的分级组织中，有时控制范围只有四五个直接下属。然而，在高性能文化中，高管通常有10多个直接下属，有时甚至多达20个。这是可能的，因为自我引导的、合作性的领导者不需要强迫，只需要根据组织的具体业务目标进行引导。这些大范围的控制使组织变得扁平化，并使信息能够迅速地流通，决策能够迅速地作出。授权是在影响最大的地方授予的，这种授权通常反映在总部规模较小。
做出基于事实的决策。许多领导者会说他们在做基于事实的决策，但实际上，他们的决策是由企业的组织约束所控制的，而这些约束被认为是不可挑战的。在做决定的时候，其他领导者以自己的直觉或本能为荣。根据经验得出的直觉无疑有它的优点;但在高绩效的文化中，领导者依赖事实——不管他们可能会质疑组织的什么传统信仰，也不管他们的直觉告诉他们什么。
实践根源分析。当问题出现时，高绩效文化中的领导者会基于多年的经验和深厚的行业专业知识，本着客观探究的精神，透明地深入问题的根本原因。首先，他们是解决问题的人。他们不希望推卸责任，从而激励人们掩盖问题。他们的存在是为了提供帮助，创造一种信任和真正合作的文化。正如一位高管所说:“如果你留着它，那就是你的问题。如果你分享了，那就是我们的问题了。”
青睐那些能在战略导向和注重细节之间找到平衡的领导者。在高绩效文化中，领导者具有高度的战略意识，但他们也能够从根本原因层面进行操作并增加价值。即使他们不知道问题的答案，他们也知道他们可以利用谁来解决问题。他们也注重细节。他们知道，如果不关注细节，他们将只能完全依赖于战略正在实施的希望。
表现出精力和动力。高绩效的高管是自我激励和驱动的。因为他们内心有更多的激情，他们需要更少的激情来推动他们前进。
自由合作。因为这些高管的主要动机是成就，而不是权力，所以高绩效文化是高度协作的。领导者和管理者会谦逊地从组织中任何级别的同事那里寻求答案和帮助，而这种帮助是自愿的，并且是感激地接受的。

这种领导方式与强烈的绩效道德和革新热情相结合，不仅产生了更好的结果，而且产生了一流的结果。历史上表现良好但后来失宠的公司，往往是因为它们缺乏实现高性能的关键要素，或者让重要要素被侵蚀。成功滋生了自满、刀枪不入和缺乏谦逊的感觉。追求地位、规避风险和官僚主义超越了合作、创新和自我指导。规则是舒适，而不是渴望。当事情出了问题，指责是很多的，解决方案是稀缺的。经济衰退迫在眉睫，扭转这一趋势是一项艰巨的任务。正如这些公司的故事所表明的那样，在许多情况下，企业文化并不是有意识地选择的——它只是随着时间的推移而发展起来的，可以发展成许多类型的文化中的任何一种(参见侧栏“文化的实地指南”)。

选择通往高绩效的道路

选择创建一个高绩效的文化需要雄心、远见和勇气，尤其是对于那些表现尚可的公司。为什么要修理看起来没有坏的东西呢?这种态度可能是衰退的早期预警信号，表明是时候选择通往高绩效的道路了。然而，文化并不集体决定改变自己。在路上的第一步通常是由一个有远见的首席执行官谁认识到公司可以做得更好，而改善的主要障碍是文化本身。

改变不会在一夜之间发生。优胜者在很长一段时间内以一种有纪律的方式系统地发展了他们的卓越表现。很少有人能在没有帮助的情况下做到这一点。很少有人不投资于公司就能实现这一目标。一个人的“流程卓越办公室”或“精益办公室”是不够的——采用高性能文化和相关工具的选择也不能由个别高管自行决定。