关于主要公司首席执行官如何工作的概念被陈词滥调。他们的一场视野使他们坐在时尚的角落办公室中，指挥了无数积极进取的个人助理和执行副总裁的活动，他们的专业知识可以打给24/7。同样在他们的贝克和电话中，执行委员会的成员都有自己的特定责任领域。因此，可以原谅的是，假设优秀的首席执行官只不过是一个无所不能的木偶，就拉起了弦乐，将合适的人分配给正确的项目。
这些是好莱坞剧本作家的首席执行官。现实世界几乎没有什么不同。
关键的战略决策和任命最好是在闭门造车后面进行的，可以在信任的氛围中进行坦率的讨论。但是，大型公司的常规电力结构很少允许这种安全的通信空间。
理想情况下，这应该是任何执行委员会的核心工作，以促进公开对话。然而，现实通常会描绘出不同的图片。在纯粹的实际层面上，人们根本没有时间进行这种定期会议。然后是一个事实，即公开辩论涉及暴露自己攻击的潜在风险。反过来，这使得首席执行官和董事会成员更难说出自己的想法甚至表达怀疑。
治理原则教导说，这种对话，尤其是在首席执行官的情况下，是董事会的问题。但是Egon Zehnder发表的首席执行官研究揭示，只有38％的首席执行官转向其主席寻求弗兰克反馈 - 比例令人不安。然而，值得注意的是，为首席执行官提供建设性和前瞻性的反馈，并将自己作为陪练伴侣提出来是一种艺术，并不是每个人都可以掌握。
使事情变得复杂，一方面，非执行董事会及其主席的监督职责与另一方面与首席执行官和执行委员会成员的任何公开辩论之间存在固有的矛盾。除非主席与首席执行官之间的信任关系不断发展，否则这是无法解决的。至少在德国公司格局中，这可能是例外，而不是规则。
因此，发现许多首席执行官都塑造了自己的空间来反映自己的空间，重置内在的指南针并寻求外部指导，这不足为奇。他们首选个人的专业背景不太重要。重要的是他们的个性，内在的自主权，真实性，对有关公司面临的挑战的深入了解以及对首席执行官的亲密知识。如果这导致对等对话，那么在他们构建的安全空间内，首席执行官可以公开谈论关键的战略问题或约会。批评者可能会争辩说，这种安排侵犯了良好的公司治理原则，但是如果首席执行官和执行董事会成员确定其顾问在合同上与公司绑定并受严格的非保密协议的约束，则不是这种情况。
首席执行官或执行董事会成员的有意识的决定，与他们信任的对话者进行对话，这将受到欢迎。这与不当裙带关系无关：值得一提的是，我们的治理观念与一个忙于在许多领域繁忙重塑自己的世界以及首席执行官也需要不断地反映自己的行为的世界有多兼容。如果他们要成功，他们将需要定期，诚实的反馈和关键的陪练伙伴。
