“家族引力™”和结构化CEO继任是家族企业长期成功的关键驱动力
《哈佛商业评论》专题(2015年4月)
根据全球高管猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)和家族企业网络国际(family Business Network International)的最新联合研究，家族拥有或控制的企业占全球企业的80%，但由于没有保持企业精神或“家族引力”，或遵循严格的首席执行官继任程序，许多企业表现不佳或未能生存下来。这项研究发表在2015年4月的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上，对美国、南美、欧洲、亚洲和中东地区50家年收入超过5亿欧元的领先家族企业的高管和高管进行了采访，并对最近的领导层过渡进行了研究。
家族企业的生命周期通常是有限的，只有30%的家族企业能延续到第二代，12%的家族企业能延续到第三代，3%的家族企业能延续到第四代或更久。亿康先达(Egon Zehnder)的分析聚焦于家族领导或控制的顶级企业——多数由第三代或第四代家族领导，在所在的地理市场和行业中均位列前三——以及它们发挥卓越领导力、延长企业寿命的最佳实践。
为了保持“家族引力™”，所研究的公司至少有一名关键的家族成员处于其组织的中心，代表着明确定义的价值观和共同愿景，并具有强烈的个性来协调不同的利益。
最成功的公司会这样做CEO的继任积极主动地按照公司的“家族引力™”进行选择，并在考虑候选人时制定明确的等级制度:家族第一，内部人才第二，外部高管第三。在这项研究中，38%的ceo是家族成员，在那些不是家族成员的ceo中，54%是内部任命的，46%是外部任命的。
“确保家族引力™在下一代的连续性仍然是一个关键的必要性，更加强调CEO的继任，”说Joerg Ritter他是亿康先达(Egon Zehnder)全球家族企业咨询联席负责人。“即使是在我们的模范样本中，也有近30%的人只考虑一个候选人来担任最高职位。一个专业、公平的选拔系统和周到的入职过程可以帮助过渡顺利展开，为公司创造持久的价值。”
亿康先达(Egon Zehnder)的研究发现，被研究公司有两个显著的特点:建立治理基线;从家族内部和外部寻找未来的领导者。
- 家族和公司治理基线应建立独立的监督，并在家族和企业问题之间保持明确的分离。监事会或顾问委员会(平均规模约为9人)对94%的受访公司进行监督。在欧洲，家族成员在董事会中的比例平均为46%，北美和南美为28%，亚洲为26%。
- 最好的家族企业很早就找到未来的领导者，并对他们进行投资。40%的受访公司将潜在的下一代领导者纳入其董事会和委员会，以培养他们的管理和治理技能，并确保“家族引力™”的连续性。对于非家族高管来说，除了评估家族企业的能力、潜力和价值外，文化契合度往往是预测成功的最重要因素。
“维持家族企业跨越几代人是一个复杂的挑战，但只要有适当的领导规划和远见，就可以非常成功，”他说桑尼伊克巴尔他是亿康先达(Egon Zehnder)全球家族企业咨询联席负责人。“这项研究提出了一个可行的路线图，它基于对‘家族引力’的认识，并明确定义了领导力发展和继任实践的过程。这一行动方针能够也将为家族企业加速增长和更有弹性的长期业绩做好准备。”
关于研究
亿康先达(Egon Zehnder)和国际家族企业网络(Family Business Network International)在2014年1月至8月期间对全球50家领先的家族拥有或控制企业进行了调查。接受调查的家族企业在各自的地域市场和行业中排名前三，至少50%的投票权由家族成员控制，大多数是第三代或第四代成员。77%的欧洲公司、48%的亚洲公司和33%的美洲公司由家族拥有超过四分之三的股份。至少有一位重要的家族成员和一位重要的非家族高管接受了采访，包括34位董事长、12位非家族董事长、12位家族ceo和31位非家族ceo。
阅读全文:Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal和Jörg Ritter:来自伟大家族企业的领导经验，发表于《哈佛商业评论》(2015年4月)。
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