首席执行官不能委派数字领导
实际上，今天的每个首席执行官都必须同时运营该组织的传统业务，并改变该业务，以满足当今以客户为中心的创新驱动世界的需求和机会。许多首席执行官通过任命一名首席数字官的回应，他在Twitter，Facebook和LinkedIn上设立了创新实验室，并使社交媒体团队松散。但是通常，所有这些活动看起来都像转变。没有为客户创建任何真正的价值。该品牌发出了噪音，但不再有意义。
问题在于，在将数字化转型委派给其他人时，首席执行官最终可以将“数字”对待，就像它是“法律”或“供应链”之类的函数。但事实并非如此，这是一种心态和世界观，可以推动从组织的产品到其合作伙伴关系的一切。拥有一个CDO是完全可以的 - 我们已经为前瞻性组织提供了很多。但是，要使CDO取得成功，首席执行官必须成为领导指控的人，并鼓励整个组织学习，实验和最终破坏自己。
首席执行官通常最终将“数字”对待，就像它是“法律”或“供应链”之类的函数。但这不是 - 这是一种心态和世界观。
这意味着整个管理团队需要与初创企业，风险投资家和孵化器互动，并寻找成为Tencent，Google和Amazon的网络一部分的方法。如果管理团队没有了解在线客户和新业务模型的需求，那么他们如何才能认识并确定自己的数字业务的成功是什么样的？
首席执行官经常问我，面临转型挑战：“但是我从哪里开始？”无论他们的行业或情况如何，我的答案总是相同的：“与客户在一起。”了解您想了解的有关客户的知识。建立一个适当的数据平台，可以告诉您最大的客户“想要”和最大的客户痛点。然后将其简化为可管理的东西，然后开始。
你在等什么？
