每个人都认为CEO继任计划至关重要，尤其是在领导层变动越来越频繁的情况下。然而，许多董事长担心，他们自己的公司对更换首席执行官准备不足，有可能出现破坏性的领导真空。
这是亿康先达(Egon Zehnder)最近的一项研究的结果，该研究对总部位于法国、德国、英国和美国的50多家大公司的董事长和首席执行官进行了采访。这项研究既揭示了CEO继任规划的最佳实践，也揭示了最大的差距。它显示了一些常见的“障碍”，阻碍了无缝的继任计划，并借鉴了参与的领导人自己的经验和建议，如何克服这些障碍。
今天的CEO继任计划——世界上最好和最坏的
如今，CEO继任计划比以往任何时候都更加重要。亿康先达(Egon Zehnder)的研究显示，如今在这个职位上一直待到退休的ceo已经非常少见了。在一些国家，上市公司首席执行官的平均任期只有5年。鉴于首席执行官的高更替率，董事长可以在自己的任期内监督首席执行官的过渡——例如，在富时100指数(FTSE 100)中，超过60%的公司在过去六年中更换了首席执行官。
截至2012年10月，全球指数(按股票指数计算)的CEO任期和离职率
(来源:亿康先达分析)
在这种背景下，我们的CEO继任研究结果令人担忧。许多接受采访的领导者认为，他们自己公司的CEO继任计划不够严谨，还有一些人指出，他们自己的CEO继任经历并不理想。一位目前正面临CEO继任挑战的董事长的话，突显了一个非常普遍的差距:
“直到首席执行官宣布他打算退休，我们才开始计划。现在，几乎没有足够的时间来完成一个深思熟虑的过程。我们应该早点出发。”
在最近没有更换首席执行官的公司，许多董事长同样关心他们的继任计划是否稳健。有些人从未监督过首席执行官的过渡，他们表示，缺乏经验使他们难以自信地评估公司的继任计划。
但情况也不全是严峻的。在一些公司里，CEO继任计划是一门久经锤炼的科学，根植于企业文化和组织的领导流程中。正如一位董事长告诉我们的那样:“在这家公司100多年的历史中，继任计划一直是正常的行为。”另一个说:
“为CEO继任做准备是公司的基因。这个过程很早就开始了，它真正开始于前50名的多元化，并为执行委员会的角色做准备。”
这些领导人一致认为，良好的继任规划的决定性特征是“始终处于启动状态”——规划过程确保公司不断为领导层变动做好准备，无论这种变动是预期的还是意外的。这不仅降低了风险，还有助于董事会和首席执行官之间更加坦诚和一致。
在与研究参与者的交谈中，我们将优秀的CEO继任规划分为六个最佳实践:
1 /清晰的角色规范对于首席执行官，由董事会告知并详细说明领导公司所需的经验和能力”。
2 /常规的评估针对CEO的角色规范和他或她的表现。
3 /活跃的内部台架强度的发展，对潜在的首席执行官候选人进行识别、评估、培养，并与最优秀的外部领导人才进行比较。
4 /外部扫描在全球猎头顾问的支持下，从市场上挑选潜在的首席执行官候选人。乐动
5 /一个健壮的首席执行官集成确保新任领导成功的流程。
6 /应急计划以应对CEO的突然离职。
尽管对这些实践的价值有广泛的共识，但今天只有少数公司完全应用它们。虽然各国情况不同，但所有市场之间仍存在巨大差距。即使是拥有先进继任计划流程的公司，通常在一项或多项实践中也有改进的空间。
积极的CEO继任经验……
“我在1999年成为首席执行官，第二年就开始了关于接班人的第一次讨论。董事会每年两次与董事会一起对所有前50个职位和40个潜在职位进行人才评估和继任计划。候选人在各个方面和特点上进行排名。高层领导与董事会关系良好。继承是一个主动的过程。”“In planning my own succession as CEO, I had an excellent experience. I had an experienced chairman who never second-guessed me – this relationship was central to our success.”
…和消极的
“我们没有计划，这完全是投机取巧。”“The Board thought it had three candidates: then one had to be fired, one didn’t have the fire in his belly, and one left. All cover evaporated.” “In my case it was the worst practice ever. They shot both the CEO and the Chairman at once, with no Plan B.” “We didn’t start planning until the CEO announced his intention to retire. Now, there is barely enough time to go through a thoughtful process. We should have started earlier.”
国家背景
该研究强调了四个被调查国家在CEO继任计划方面的一些重要差异:
- 德国独特的治理体系使董事长更有可能亲自推动CEO继任工作。法国、英国和美国倾向于看到董事会更广泛的参与。
- 执行和非执行权力分离程度更高的治理模式——比如英国——往往拥有更全面的首席执行官继任规划流程，在探索外部选择和使用外部顾问方面也更开放。
- 在现任首席执行官有责任监督继任过程的地方，如何规划接班人的敏感性更高——在法国和美国等单一治理模式中往往如此。
应用最佳实践的六大障碍——以及如何克服它们
是什么阻碍了CEO继任计划的最佳实践得到更广泛的采用?该研究强调了几个共同问题:
- 许多公司很难对CEO进行强有力的评估，因为董事会往往不愿意讨论CEO的表现。
- 由于担心在领导团队内部引发一场激烈的“竞赛”，首席执行官接班人的内部候选人的发展往往受到阻碍。
- 将内部候选人与市场进行对比的做法经常受到抵制，因为即使考虑外部候选人，有时也被视为对公司战略的一种风险，或者是承认失败。
- 人们普遍认为，正式的CEO整合流程是不必要的——新CEO应该“具备”自己取得成功的条件。
一个同样严峻的挑战是，企业往往以一种淡化的方式实施CEO继任实践。例如，许多对首席执行官进行评估的公司采用的是非正式的方式，而不是结构化的方式——这让董事会对首席执行官的表现有了不完整的了解，而首席执行官对增长的见解也更少。同样，详细的CEO规格也经常被忽略，而更倾向于宽泛的角色描述，尤其是当重点放在内部候选人身上时。在这种情况下，“我们了解它们”的态度阻碍了考虑“它们可能是什么”——一个健壮的规范有助于回答的问题。
我们将这些挑战提炼为激活最佳实践的六个常见障碍。此外，我们借鉴了参与调查的公司现有的首席执行官继任流程的精华，就如何克服每个障碍收集了领导者的建议。
障碍1/首席执行官控制自己的接班人
许多董事会对CEO的离职日期没有控制权，通常让CEO来决定——或者他们接受一个可能长达20年的固定退休日期。事实上，我们在法国、德国和美国采访的首席执行官中，有三分之一的人没有与董事会讨论过自己继任的可能时间表。
接受采访的领导人对如何克服这一障碍提出了明确的建议。有几家公司设立了管理CEO继任的委员会，通常由一名资深独立董事担任领导角色。最佳实践董事会还会定期与CEO进行反馈，讨论CEO未来的职业规划。一位董事长建议，从新任CEO上任之初开始，每年都要进行这样的讨论，以避免出现意外。
最后，几位接受采访的首席执行官强调，对他们来说，公开讨论自己的接班人问题非常重要。一个说:
不要认为你是不可替代的，因为你不是。最好是被问到“你为什么要去?”而不是问“你什么时候走?”’”
障碍2/对意外的领导层变动没有真正的计划
只有少数公司制定了应对领导层紧急变动的计划，而针对2-5年内非紧急但意外的CEO变动制定计划的公司就更少了。考虑到上面提到的CEO平均任期较短，以及大约三分之一的CEO继任是计划外的，这才是真正令人担忧的原因。
在那些确实制定了应急计划的公司中，有几家承认，这些计划只不过是为了遵守监管要求而“打勾”;例如，在美国，美国证券交易委员会(sec)的一项裁决规定，CEO继任计划是强制性的。
受访者的建议是，公司需要为CEO继任的所有可能情况制定一个计划。这些计划应该基于董事会对公司未来需求的积极讨论，以及满足这些需求所需的领导能力和经验。此外，董事会应定期评估并向现任首席执行官提供反馈。
对一些公司来说，应急规划的一个关键方面是使董事长做好接任首席执行官的准备。正如一位领导人所说:
“董事长的角色说明应该确保他或她有技能、经验和时间，在必要时担任临时首席执行官。”
障碍3/不愿“过早”规划CEO继任事宜
对许多董事会来说，在CEO被任命后不久就开始规划继任者似乎有些尴尬——而且也没有必要。但来自最佳实践公司的受访者坚持认为，越早开始越好。正如一位董事长所说:“一旦公司任命了新的首席执行官，他们就应该开始为他或她的继任者做计划。你总是需要一个游戏计划。”另一位主席发出警告:
“从第一天开始:通常情况下，当你失去了不成功的内部候选人，或者你提拔了唯一一个人时，你的橱柜就空了。现实一点:培养未来的首席执行官并让他们做好准备需要数年时间。”
几家公司报告说，对首席执行官继任潜力的年度评估是其董事会的既定做法。这类公司通常会把培养强大的潜在CEO接班人“板凳”作为董事长和CEO的首要任务。事实上，许多董事长指出，他们个人投入了大量时间来了解这些下一代领导人，并让股东看到他们。同时，内部接班人的培养也被写入了很多ceo的关键绩效指标中。
障碍4/拒绝考虑外部候选人
包括研究参与者在内的大多数公司都倾向于从内部聘用下一任首席执行官。然而，有些人坚持认为，他们甚至不会考虑聘请外部人士，因为这将等同于董事长和董事会的失败。一位接受采访的董事长表示:“缺乏足够的内部潜力将是一场灾难，对公司来说是一个非常不好的预兆。”一位首席执行官回应了这种观点:“如果我不能成功地培养出至少两名优秀的内部候选人，我就会错过一些极其重要的东西。”
几家最佳实践公司采用了更为细致入微的方法，并就能够从内部和外部候选人中进行比较和选择的价值提出了建议。一位董事长表示:“首席执行官必须是最好的——而且你必须有选择权。”许多受访者强调，领导力人才市场的外部映射创造了竞争价值，因为它揭示了哪些类型的人才推动了其他地方的商业成功。从治理的角度来看，从外部看也很有价值，正如另一位受访者所述:
“我们强烈倾向于内部继任者，但董事会要求对外部选择进行评估，以确保对该决定进行适当的尽职调查和治理。”
障碍5:担心CEO继任会变得“过于透明”
CEO继任是一个敏感的话题。事实上，许多接受采访的领导人都担心，继任计划的更大透明度可能会破坏稳定。正如一位董事长所说:“我看到董事会不愿提出继任问题，以防首席执行官看错了方向，开始把目光投向外部。”几位受访者对董事会正式评估首席执行官表示担忧，担心这会被视为微观管理，或对首席执行官的合适性构成挑战。
其他受访者则担心，将内部候选人视为潜在ceo的消息公布于众会产生什么影响。其中一人表示:“我们不想正式宣布继任者——我们不想制造王储。”一位CEO是这样阐述自己的方法的:
“对两位继任者完全透明，但对其他人不可见。如果人们开始认为我要离开，他们可能就不会再听我的了。”
但也有强有力的理由支持透明度。一些研究参与者主张将CEO继任计划去个人化，以减轻敏感性，将其视为一项更广泛的人才识别和发展规划工作。几位高管还强调了董事会对CEO进行有力评估的价值:“CEO们认为，反馈对于做好本职工作很重要，”一位高管表示。另一位高管表示:“当董事会感到意外时，事情就会变得很糟糕，而评估程序可以防止这种情况发生。”一位首席执行官大声为透明度辩护，他说:
“强大的首席执行官并不缺乏安全感，他们明白担任首席执行官是一种特权，而不是一种权利。他们和董事会一样担心自己的个人继承问题。”
最后，受访者强调了管理内部候选人的期望和公开讨论选择标准的重要性——这种方法有助于不成功的候选人理解董事会的决定，并留在公司。
障碍6/对新任首席执行官的整合支持被认为是不必要的
整合——CEO过渡的最后一步——经常被遗忘，甚至被认为是不必要的。“没有必要——CEO必须自己游，”这是受访者普遍的观点，尤其是在德国，CEO之前在公司的工作经历通常被视为充分的准备。
尽管如此，几位研究参与者强调了投资于新任CEO整合支持的价值，无论他或她是内部还是外部招聘的。一位董事长表示:“给予新任首席执行官明确而全面的支持，意味着你得到了一致的意见，而且不会对未来的发展进行事后猜测。”另一个人谈到了最近一位被任命为首席执行官的人所遇到的问题，他没有得到这样的支持:
这位首席执行官几乎没有准备好提升自己的角色。事后看来，一体化可能会有所帮助。他对这个角色的某些方面仍然有些犹豫不决，而且对董事会的态度比他应该采取的态度更有防御性。”
研究参与者提出了整合的几个关键步骤，包括尽早任命新的首席执行官，就董事会的运作提出重点建议;确保他或她定期收到主席有组织的反馈;并指导他或她在公司内外建立利益相关者关系。
总而言之，这项研究清楚地表明，CEO继任规划不足的危险是真实存在的，而且是重大的。毫无疑问，大多数公司都有改进的空间，并表明那些采用良好做法的公司不仅可以减少领导真空的风险，还可以加强治理、CEO绩效和高级领导班子的实力。
在主要市场，董事长和董事会都在问:“我们的首席执行官继任计划有多稳健?”许多公司的继任流程尚未受到CEO实际换届的考验，因此急于避免发现差距，以免为时已晚。也许这项研究给主席和董事会带来的最大价值是，在他们自己犯代价高昂的错误之前，有机会从同行的经验中学习。
