如何评估CEO候选人-亿康先达 - 乐动,乐动app下载,乐动桌面游戏

在一家公司收购一件昂贵的新资本设备之前，董事会将认真审查假设、投资回报时间和对企业价值的贡献，并确定净现值。

如果这个昂贵的新设备就是CEO呢?

相关的风险和回报选择CEO甚至超过主要资本支出，因为首席执行官将在很大程度上决定整个公司的命运。事实上，自20世纪70年代以来，CEO对资产回报率、销售回报率和市净率的影响已经翻了一番。¹此外，对一个失败的CEO的投资是无法收回的。

然而，董事会很少像分析资本支出那样严格地分析CEO候选人。相反，他们通过默认常理认为是安全的选择来寻求最小化风险。不幸的是，他们“安全”选择的真正风险和局限性可能只有在事后才会显现出来，因为公司会遭受各种后果——错失机会、业绩不佳、增长令人失望，甚至无关紧要。董事会认为风险最小的选择实际上会导致重大伤害。

在他里程碑式的著作中，伟大的决策，我们的同事克劳迪奥·费尔南德斯他解释了根植于人类心灵深处的潜意识倾向是如何破坏哪怕是最尽责、最善意的选择最佳候选人的努力的:“作为一种规则，我们人类喜欢坚持熟悉的东西。我们谈论的是在组织和个人之间找到一个“良好的契合”。在很多情况下，这是一种暗号，指的是雇佣一个代表舒适和熟悉的人。当然，熟悉可以给任何社区带来稳定。但它也会导致近视。”²

在选择CEO时，董事会可以通过对CEO候选人采用一种典型的资本预算计算方法——净现值(NPV)，客观地防范先天的人为偏见和盲点。

CEO净现值

在考察CEO候选人和计算资本支出的净现值之间有很多相似之处。就像资本设备投资项目一样，每个CEO候选人都有一定的创造价值的能力，同时也有一系列可能阻碍实际价值创造的执行风险。董事会可以通过评估CEO候选人的NPV来计算CEO的NPV预计价值创造，被他或她轻视领导风险:

预计价值创造类似于经典NPV方程中表示现金流的分子。首席执行官净现值分母——领导力风险——预测可能限制首席执行官实际交付价值的因素，类似于传统净现值中的贴现率分母。

那么如何定义分子和分母来计算CEO NPV呢?

预计价值创造

预期价值创造很大程度上取决于首席执行官创造渗透到整个公司的绩效文化的能力。在之前的一篇文章中，我们研究了公司如何创造真正的高绩效文化。^3.这些公司一贯做三件事:

坚持表现伦理这结合了做不可想象的事情的野心和完成几乎不可能的事情的纪律
练习一个更新的热情在业务中，产品，组织和人员
解放正确的领导人来处理公司的业务

这些创建高效企业文化的关键为评估CEO候选人提供了一个合理的模板，通过以下问题来衡量相关的领导优势和局限性:

他们激烈吗雄心勃勃的和严格有纪律的?
他们能改造不断?他们是否推动组织进入新的空间扰乱组织和行业?
他们能吗?”别挡道”,让他们的团队创造非凡的成果?

郭士纳就是这样一位领导者，他曾在美国运通、RJR Nabisco和IBM担任首席执行官，一直推动着卓越的价值创造。另一个相关的例子是拉里·卡尔普，他在担任丹纳赫首席执行官期间，将收入从40亿美元提高到200亿美元，将市值从50亿美元提高到500亿美元。正如哈佛商学院一个著名的案例研究所描述的那样，卡尔普创造了一种痴迷于绩效的文化改善或者持续改进，达到一种被称为“依赖类固醇”的水平)和人才——他把一半以上的时间花在运营和人力资源问题上。令人印象深刻的是，卡尔普能够在一系列新的收购中运用这种方法。

郭士纳和卡尔普虽然是不同类型的领导者，但他们都证明，知道如何建立真正绩效文化的CEO可以创造出卓越的价值。郭士纳的例子表明，这样的CEO即使缺乏某些传统上被认为是“安全”选择的行业经验，也能取得成功。卡尔普表现出色，尽管他缺乏初次担任首席执行官通常必须具备的经验。

那些展现出与高潜力价值创造相关领导力的ceo们，跨越了一系列重要的悖论。他们是梦想家，有着近乎不可思议的现实计划能力。他们可以让组织保持在强劲的增长路径上，同时每天都要进行调整。他们拥有一个无所不包的愿景，但努力工作以实现他人的愿景。他们不进行微观管理，但他们存在于玄叶光一郎——一个日语单词，意思是“行动发生的地方”——无论是在车间、实验室、商店，还是任何远离高管舒适限制的地方。他们对自己经营的企业至关重要，但他们认为自己是一个更大机器的一部分，并承认许多其他部分的重要性。他们不仅被权力所驱动，还被雄心勃勃的卓越所驱动，因此，如果这是最好的方法，他们愿意缩小公司。

领导的风险

传统观点认为，CEO被任命的风险与CEO的经验基础直接相关。例如，人们本能地认为，在不同行业或文化之间进行重大转型的首席执行官是风险更大的选择。这种思维方式确实具有一定的表面有效性。董事会有理由青睐那些在类似公司预期的情况下得到证明的候选人。特定的“形成性”或“必备”经验，如管理一次转型、启动新的市场扩张或领导一次合并，可以产生只有亲身经历才能获得的知识和见解。

然而，我们的研究表明，CEO任命的风险和局限性与高管处理经历的方式密切相关，而不是经历本身。谦卑而且灵活性对CEO来说尤其重要。

谦逊的领导者“知道自己不知道什么”，并且愿意征求他人的建议——有效地降低风险。如果你回顾许多重大的企业灾难，你会发现掌舵的首席执行官往往缺乏谦逊，不会说他们不理解某些事情，也不会承认他们犯了一个错误。

对于任命一位拥有在任何行业都能提升业绩的能力和优势的CEO，难道还有人会犹豫吗?

具有高度灵活性的领导者-改变的能力-甚至可以优雅而沉着地完成尖锐的过渡。灵活性可以被认为是谦逊的“第二部分”，它可以让CEO看到需要做出改变，而灵活性则是愿意做出改变。如果领导者有适当程度的灵活性，这可以极大地扩大他们经验的影响。利用以前学到的知识以不同的方式做事意味着组织不会面临重新部署以前不成功(甚至部分成功)方法的风险。从这个角度看，郭士纳(Louis Gerstner)的净现值“贴现率”从根本上说很低，尽管他多次在自己几乎没有直接经验的行业领导公司。对于任命郭士纳(Louis Gerstner)这个几乎在任何行业都能提升业绩的天才和实力的CEO，有人会犹豫吗?总而言之，CEO NPV根据候选人创造绩效文化的能力来衡量他们的预期价值创造，并“贴现”了他们在个人谦逊、灵活性和经验方面的差距:

某位候选人的某些潜在出轨行为，一旦被更充分地展现在人们的视野中，就有可能得到缓解。然而，当分析揭示出他们天生缺乏思维灵活性和谦逊时，董事会应该认识到，这种缺陷是不容易消除的。

认识到谦逊和灵活性是降低领导风险的关键，可以极大地改变董事会对CEO候选人的看法，他们以前认为这些候选人是“安全的人选”。事实上，在某家公司工作了很长时间的CEO候选人可能是一个冒险的选择，如果他们没有必要的谦逊和灵活性，在面对混乱的环境时改变他们的方法。

谨慎的无畏

这种CEO预期价值的计算是否应该成为CEO选择的唯一依据?几乎没有。但是，通过对每个候选人的预期价值影响进行严格分析，也可以采取谨慎的大胆措施，从而对抗虚幻的安全带来的危险。

为了更好地理解这种CEO净现值方法在现实世界中是如何工作的，请考虑以下场景，该场景用图表对比了两位CEO候选人的预期轨迹。

“低风险”CEO是一个有抱负和经验的候选人，可以直接胜任这个职位。因此，他的贴现率在早期较低，导致最初的现值较高。然而，“低风险”CEO并不是特别敏捷，也不愿意从经验中学习，他的背景是扎实但表现一般。这在很大程度上限制了他的上行空间，并随着时间的推移提高了他的贴现率，因为未来必然会带来前所未有的机遇和挑战。

相比之下，“高净现值”CEO在早期有更高的折现率，因为她的经验没有为她的角色做好充分的准备，但随着她对业务的深入理解，以及她吸收信息、快速适应和执行雄心勃勃的目标的能力成为中心舞台，这些风险因素会急剧下降。随着时间的推移，她更高的潜在价值创造远远抵消了她在预计任期早期略高的风险。CEO净现值分析已经“颠覆”了做出安全选择的含义，因为现在很明显，“低风险”CEO有可能浪费大量价值，而在增加安全性方面几乎没有提供什么。