CEO社区呼吁:领导度过危机

亿康先达邀请鲍勃•达德利和约翰•罗斯爵士——可以说是英国最杰出的“工业巨头”——主持了一次虚拟会议，约有25位来自英国、美国、斯堪的纳维亚和欧洲大陆的首席执行官，他们在会议上就如何引导公司度过危机提出了建议。

这次对话发生在2020年3月19日，当时所有参与者都在未来几天或几周内面临着令人震惊的决定。

讨论探讨了许多不同的话题，旨在为正在应对COVID-19危机的现任首席执行官提供提示、建议和注意事项。本文总结了此次讨论的主要内容，以及作为CEO在这一艰难时期需要思考的关键问题。

领导力与沟通

约翰在讨论开始时明确表示，尽管鲍勃和他都是领导过重大和多次危机的首席执行官，但他们从未见过我们今天在COVID-19中面临的情况。他们对与会者所面临的挑战非常尊重和谦逊，不会宣称自己比虚拟会议上的首席执行官们更了解解决方案。但他们希望自己学到的一些东西能帮助他们，提醒他们在度过艰难时期时，什么是最重要的。

有效的沟通是关键，所有人都会看着CEO。因此，领导必须保持冷静，因为“你所做的每件事都会被仔细审查、倾听和批评”。你使用的词汇，甚至你使用的肢体语言都是其中的一部分。他们强调，在整个过程中，成为一名真正的领导者是多么重要;使用你自己的语言，并使之个人化——在任何时候都以“公平、坚定和友好”的方式进行操作。

有很多群体应该频繁地从CEO那里收到经过深思熟虑和定制的信息:高级领导团队、董事会、员工、股东、供应商、工会(如果相关)、政府机构(如果相关)和媒体(如果相关)。“股东和媒体认为他们有权知道你在想什么，(但他们没有)。”花时间得出正确的结论，并与团队成员分担工作。在新闻被发布的情况下，绝不应该出现员工对所宣布的内容感到惊讶的情况:确保正确的人以正确的顺序知道是至关重要的。

在危机中，企业沟通团队在确保清晰度和一致性方面发挥着重要作用，但关键信息和沟通策略应该来自高层:“员工想听到首席执行官的声音。”重要的是，“你只说你同意说的话，当你同意这么做的时候。”首席执行官需要设定议程，并注意到一些顾问可能倾向于与媒体建立“交易关系”，因此重要的是要对信息进行保密，以避免泄露或谣言。

人际关系:你不是一个人在做这件事

记住你的企业“不做交易，只做关系”会很有用。约翰和鲍勃都建议尽量避免做出损害合作关系的草率决定——“一起讨论，一起分担痛苦，对工会、供应商、银行和政府有同理心。”专注于创造双赢，与合作伙伴一起骑行，而不是只帮助自己。

在目前的情况下，与政府的关系对许多企业来说也是最重要的，积极主动是关键。通常情况下，他们会想要与CEO互动。“让政府知道他们可以指望你。他们也要处理很多事情，所以要体谅他们。如果有坏消息，给他们一个警告。”

给CEO的建议

首席执行官会感到孤独、孤立和担忧。因此，双方一致认为，“身边有一个优秀的团队非常重要，要接受你不可能成为所有领域的专家这一事实。”

主要建议是，首席执行官们在高层团队中“建立一个联盟”，以便“分担”处理新信息、管理危机的各个部分和做出决策的“负担”。这需要一群值得信任的人来理解问题;然后在做每个决定时，尽可能达成共识是理想的。“帮助利益相关者在决策过程中成为同谋，这将给他们更多信心。”然而，达成共识当然并不总是可能的，CEO是最终的决策者。

这种情况可能是任何领导者在他们的行政生涯中遇到的最困难的事情。保持冷静是关键。CEO所做的每件事都将受到比平时更多的审视和放大。“不要让个人压力发泄出来”和“不要对管理团队发脾气”。此外，在可能的时间和地点睡觉，花时间与家人和朋友在一起，以管理精力水平，将使首席执行官们在困难时刻发挥出最佳状态。“领导者需要耐力。”

与董事会的关系

当经历一场危机时，预计会有“多得多的董事会会议”。有人指出，在危机时期，董事会成员成为“最有用的人”，因为他们带来了企业可以利用的一系列经验。“重要的是互相开放和体谅。记录董事会成员所关心的事情，并确保你能及时向他们汇报。”

具体到2019冠状病毒病疫情，发言者评论说，对于大多数公司来说，在2008/2009年危机期间，高管将不会担任目前的职务，而许多非执行董事会成员可能在当时担任类似的职务。

这些需要帮助的人可能能够根据这些经验提供真正的见解和指导，应鼓励他们以正确的方式作出贡献。

特别是，与主席(或首席主任)的关系至关重要，像COVID-19这样的压力测试肯定会暴露这种关系的优势(或劣势)。理想情况下，CEO和董事长应该保持非常密切的关系，进行公开和定期的互动，以支持和挑战对方。约翰说，在他担任首席执行官期间，他与董事长的关系从来都不一样，他了解到他可以期待从每个人那里得到不同的投入。“不同的椅子有不同的技能，所以要好好利用它们
因此。”建立这种关系没有“一种方式”，但两国领导人保持密切关系是普遍重要的。“在这样的时刻，与主席进行公开和不加过滤的对话非常重要。”

鲍勃和约翰都表示，在危机时刻，首席执行官有时不得不向董事会施压。例如，他们两人都经历了“太多董事会会议”的负担，管理层不得不花大量时间准备这些会议，而不是实际管理危机和运营业务。当他们与董事会分享这一感受时，他们得到了理解——有时还松了一口气!——来自有同样想法的董事会成员。

领导团队

那些积极主动、撸起袖子的人自然会在这个时代脱颖而出。等级和形式变得不那么重要，组织中那些提供最多的和倾向于模糊的人成为主导声音。说到这里，建议“原谅那些犯错的人”——压力和孤立的影响应该以同理心来应对。

两人都反思了从团队中获得反馈的重要性:“保持冷静，让人们说话，随时待命，保持专注。”团队中的一些成员需要自我反省危机环境是否适合他们。也会有团队成员受到病毒影响，无法履行职责。当然，有了COVID-19，你就有了无法面对面相处的额外并发症。

你可能需要做出一些改变，以确保你有一个你信任的、适合你的目标的、绩效高的团队，他们可以快速完成工作，并且会抛弃政治。但记住要在‘核心圈子’之外保持开放:“作为CEO，你不能孤立无援，只依靠2-3个人告诉你发生了什么。你需要确保你定期从组织的各个方面获得更新。”

一个实用的建议是，鼓励首席财务官与审计主席、人力资源总监与审计主席密切合作，以便在董事会和管理层之间建立最具成效的联系。

金融事务

在任何危机中，密切关注财务状况都是至关重要的，首席执行长需要比日常工作更“接近数据”。现金流和流动性当然是极其重要的，并且允许和鼓励财务组织对各种潜在结果进行建模，以确保更清晰的可选性:“也要确保对最坏的情况进行建模。”他们谈到要保持“非常紧密的银行关系，密切关注债券，停止业务对资产剥离的依赖，因为剥离很可能不可能发生”。

接班计划的重要性

实际上，如果一些董事会成员和高管出现COVID-19症状，他们可能需要自我隔离;因此，“密切关注你的时间，以及你想让谁担任某些职位，作为短期接班人选择”是至关重要的。

管理复杂性

这是一个非常不寻常的情况。通常的方法是尝试和评估问题的整体形态;将其分解为可管理的和可视的部分，然后对这些部分进行程序管理。尽管2019冠状病毒病的复杂性比大多数其他危机都要大，但鲍勃和约翰仍然鼓励首席执行官们坚持类似的基本规则，找到克服复杂性的途径。尽管很复杂，但“在可能的情况下，一口一口地吃掉大象”仍然是有意义的。因此，把它分解成更容易可视化的可管理的任务。”

“寻求比平时更多的输入，对不同的观点持开放态度。”关键是制定一个清晰的计划，然后冷静、专注地执行。“在这样的时候，人们希望有一个银弹。没有。每个人都需要一步一步地前进。”

新冠肺炎时代的社会责任

当被问及2019冠状病毒病的流行是否让企业承担了伦理和道德责任，以新的方式利用其资产帮助社会时，他们一致认为，一个重要的步骤是确定在企业内部是否有可以以一种有利于社会而不损害企业的方式部署公司资产的领域。今天的气候被描述为创新团队和创新思想者帮助世界和底线的机会。

总而言之，首席执行官在危机时期的作用是最关键的。这种情况与我们以前见过的任何情况都不同;然而，我们仍然可以向那些长期面临危机和不确定性，但不仅生存下来，而且比以前更强大的国家学习。我们必须提醒彼此，用鲍勃和约翰的话来说，“保持冷静，有时间就睡，别忘了笑。”没有银弹，但总会有一线希望。

关于外部主机

鲍勃•达德利(Bob Dudley)在马孔多事故发生后，他于2010年成为英国石油公司的首席执行官，最初负责领导应对工作。他带领公司经历了公司历史上最伟大、最复杂的转折点之一。在担任首席执行官之前，鲍勃已经处理过俄罗斯的一场危机，当时他促成了一笔交易，将英国石油在秋明BP合资企业中的股份出售给俄罗斯石油公司(Rosneft)。随后，鲍勃领导英国石油公司度过了一个具有划时代意义的油价低迷时期，进入了一个“长期低油价”的时代，并为能源转型做出了重大贡献。鲍勃给英国石油带来的不仅仅是运营和财务改革;通过灌输一套新的价值观来改变企业文化，其中安全——现在由一个新的全球安全和操作风险团队负责——是最突出的问题。鲍勃今年早些时候从英国石油辞职。

约翰·罗斯爵士从1996年到2011年，他是劳斯莱斯的首席执行官，带领公司度过了一系列严重的危机，包括SARS、9/11、GFC和2010年的QF10 A380问题。尽管时局动荡，但在他的领导下，劳斯莱斯的订单从70亿英镑增长至600亿英镑。股价反映了动荡的市场和9/11后，约翰被批评“赌上了所有”，投资开发新引擎需要几十年的时间才能获得回报;这些大胆的举动后来为他所称道。