尽管能源行业专注于“大换人”是正确的——更换大量老龄化劳动力的竞赛——但在高管团队中，一个同样引人注目的挑战正在隐现。能源公司必须培养新一代高管，以引领一个日益复杂的世界。
能源的未来如果没有要求，就什么都不是。地缘政治环境将继续挤压开采，迫使国际石油公司(IOCs)进入更加困难的资源领域。竞争将来自意想不到的来源。技术将发挥指数级的更大作用，过去50年盛行的操作规范将被淘汰。
即使是最优秀的冉冉上升的高管，也必须大幅成长，才能在这个要求苛刻的新领域取得成功。他们必须准备好建立创新的新工作关系，迅速利用最好的新兴技术，并应对前所未有的风险。简而言之，所有公司——包括你的公司——都需要一批新的高级能源领导者。
能源行业顶级人才面临的挑战在供应方面更为复杂。上世纪90年代，油价普遍走低，能源业减少了招聘和高管培训。其结果是，正在崛起的经验丰富的高级能源领导人寥寥无几。如今，即使市场状况稳定，准备升任公司最高职位的高管也相对较少。
出于这些原因和更多原因，建立高管人才组合是一项战略必要性所有能源首席执行官．你必须以塑造公司资产组合时已经具备的远见卓识和勤奋来管理管理人才。毕竟，如果高管们对新的市场现实准备不足，即使拥有优质资产的公司也会表现不佳。
亿康先达(Egon Zehnder)是全球高管猎头和人才管理领域的领导者，该公司非常了解能源行业对高级领导层能力和可用性的担忧。显然，如今的能源公司知道，培养下一代顶级人才非常重要。许多人不知道的是究竟该如何去做。这篇文章概述了一个严谨的、基于研究的战略，用于建立您公司的管理人才组合，重点是您可以立即采取的行动。事实上，你不需要经过一个广泛的计划阶段来战略性地管理你的顶级人才。你只需要一些聪明的方法来开始。
主管的能力
首先，确定你的公司所需要的领导能力。这些将成为你人才发展计划的基础。能力是一个人在特定工作中表现不同的任何特征。能力定义了你的人才组合。它们使之有形、可衡量和可执行。
心理学先驱大卫·c·麦克里兰(David C. McClelland)在1998年发表的一项研究表明，基于能力的评估，如果操作得当，可以预测高管未来两年的表现，准确率为80%。麦克利兰还发现，根据能力来评估候选人通常会带来更高的平均表现。我们已经看到公司使用基于能力的评估将关键绩效指标提高了25%。
为你的领导团队定义一个能力模型尤其重要，因为在高层利害攸关。这种说法的逻辑似乎是显而易见的，然而，衡量能力的绝大多数工作都集中在中层管理人员和销售人员身上。许多“执行能力”模型实际上是最初用来评估中层经理的模型的临时版本。在这一点上，不要妥协。我们的经验表明，成功的高层领导人表现出一套独特的能力。从一开始就把模型的关键放在有效适用于高管而不是中层管理人员的能力上。
通过对亿康先达全球63家办事处进行的高管搜寻和管理评估的广泛分析，我们确定了9种关键的高管能力(图1):
1．结果取向。高管在有效管理风险的同时，专注于改善业务结果。
2．战略取向。管理者的思考超越了当前的紧迫问题和他或她自己的责任范围。
3.．客户的影响。高管创造出客户能看到并重视的业绩。
4．市场知识。高管展示了对市场成功因素的洞察力。
5．商业取向。高管的动机是赚钱。
6．合作和影响力。管理者有效地与不在他或她自己指挥范围内的人员和团队一起工作。
7．团队的领导。管理者建立、集中和协调有效的团队。
8．改变领导。管理者带领人们努力创建、重组和改造组织。
9．培养组织能力。管理人员建立持续的绩效能力。
克劳迪奥(Claudio Fernández-Aráoz)在其著名著作《伟大的人的决策》(Great People Decisions)中指出，每一种管理能力的相关性以及成功表现所需的水平因行业和角色而异。重要的是要清楚地设想你的高管继任者必须具备哪些能力，并确定他们目前缺乏哪些能力，这样你就可以采取实际措施来弥补这些差距。
要在未来十年取得成功，顶级能源高管必须具备哪些能力?鉴于地缘政治环境的重大变化，客观评估可能会显示在合作和影响、战略方向、变革领导、发展组织能力和团队领导等领域的能力日益不足。
随着需求的升级，强大的新玩家正在进入能源市场。如今，大型石油公司控制着全球不到10%的石油储备。展望未来，能源公司对资源和市场的控制将逐渐减少。因此，能源行业将需要更多善于合作的高级领导人，在没有正式权威的情况下发挥影响力，建立高效的合作伙伴关系，实现双赢。情商是一种建立人际关系并具有高度自我意识和同理心的影响力的能力，它将是区分绩效的关键因素，尤其是在高层。
不断变化的地缘政治环境将使战略更加复杂。你的继任者必须做好准备，在战略决策中考虑越来越多样化的变量，同时提前考虑许多步骤。
你认为可能接任最高职位的正在崛起的领导者很可能拥有丰富的市场知识。然而，他们今天知道的很多东西可能很快就会被证明无关紧要。在未来10到20年，能源需求将迅速多样化，满足需求的选择也将迅速多样化。能源领域可能很快就会出现全新的产业。真正的市场知识将以灵活的转换方式看待能源——考虑所有可能转化为宝贵的btu的来源——无论是来自您的公司还是未知的竞争对手。许多能源公司高管将面临一个21世纪的问题:“我们从事的是马车行业还是运输业?”你的高层领导的视角必须如此开阔和灵活。
面对如此多的市场变化，你的高层领导必须准备好带领你的公司经历快速的组织变革——在许多情况下，变化的幅度相当大。能源行业的高管将需要迅速建立重大的新能力，以实施新的战略。特别是技术将在未来的能源中发挥更大的作用。你的高层领导必须培养卓越的全组织能力，灵活地应用新技术以获得竞争优势。
能源公司将需要高效的团队来加速创新，促进有效沟通，并确保在未来的许多曲折中保持凝聚力。因此，能源高管必须积极培养团队的制胜能力。
亿康先达(Egon Zehnder)指出了高绩效团队的六个特征:
1．平衡-团队融合了不同的技能和优势
2．对齐团队有效地共享更高的目标感
3.．弹性-团队能够有效地应对压力
4．能源-团队雄心勃勃，积极主动，保持势头
5．开放-团队积极参与更广泛的组织和外部世界
6．效率-团队优化资源和时间，高效地推动结果
使用这些标准进行的客观第三方评估会揭示出你的高层领导团队的哪些信息?关于整个公司的团队?知道自己所处的位置是把公司带到它必须去的地方的第一步。
我们所确定的所有能力都是重要的。随着事情的发展，有些能力会比其他能力更重要，而在这里强调的某些能力可能对你的公司至关重要。因此，我们建议，你要明确你的公司需要的能力，但要保持灵活。根据需要衡量和调整我们的初始管理和团队能力，以定义您自己的公司特定模型。然后，根据你通过应用获得的知识，不断调整你的模型，以跟上不断变化的条件。
您应用于评估和培养你的领导团队应该具有强烈的行为性、可观察性和即时相关性。关注公司的高层领导是如何实现预期结果的。积极地设想未来最需要什么能力。不要仅仅满足于内部比较。将你的高管与市场上最优秀的高管进行比较。
总结一下:一个好的高管级胜任力模型是一个简单的、经过验证的框架，它专门为高层领导设计，并经过精心调整，以满足公司当前和预期的需求。采用一个经过测试和验证的模式(而不是从零开始发明一个模式)可以为你的新兴高管提供合理的、基于能力的反馈，同时将公司的发展努力集中在你认为最重要的领域。
前进的道路
一家公司究竟是如何构建其高管人才组合的呢?明确定义不断变化的市场需求的能力是关键的一步。现在让我们把镜头放大，看看未来的整体道路。亿康先达(Egon Zehnder)研究了广泛的最佳实践公司——其中包括宝马(BMW)、微软(Microsoft)、丰田(Toyota)、通用电气(GE)、萨拉李(Sara Lee)、诺华(Novartis)和飞利浦(Philips)——这些公司将人才管理作为应对多样化市场挑战的战略手段。我们亦谘询了研究人才管理的顶尖学者，并全面查阅了相关的出版资料。根据这些研究和我们丰富的人才管理咨询经验，我们编制了一个构建您的高管人才组合的总体路径。
您可以通过六个关键驱动因素来构建人才组合，这些驱动因素分为四个阶段(图2)。您可以使用这个分阶段的路径来衡量您的当前状态，设置适当的优先级，并跟踪公司通过战略人才管理建立可持续竞争优势的进展。
在第四阶段，你的人才管理议程不仅由人力资源和首席执行官积极主导，还由所有一线业务领导者主导。人才管理与业务议程完全结合。
你的领导模式是基于能力的，简单，有形，易于应用。对高管的评估是严格的。关于重要任命的决定参考外部基准，并包括来自客观、独立来源的意见。评估清楚地区分了候选人在新职位上表现出色的潜力和在当前工作中的表现。
主动风险管理是阶段4的一个重要特征。在商业畅销书《最初的90天》中，作者迈克尔·d·沃特金斯指出，许多领导者在晋升到更高的职位后，都感到有压力要迅速“在董事会上打出成绩”。事实上，最初的几个月可能更明智地用于建立长期成功的基础——例如，与组织接触以获得认可。
半数高管会在职业生涯的某个阶段脱轨——通常是在获得晋升后不久——研究表明，这种离职的累积成本可能是一名员工年薪的两倍。然而，尽管存在明显而重大的风险，但企业普遍认为，他们的高级任命人员不需要支持。大多数企业都让最近升职的高管“自生自灭”。当你开始建立你的人才组合时，客观地确定每一位正在上升的高管必须在新工作中取得成功的方式，这是你的实践。为你的高管提供基于能力的培训，帮助他们融入更高的角色。
最后，但并非最不重要的是，在第四阶段，你将以能源公司在跟踪资产组合表现时已经采取的所有认真态度来衡量人才管理绩效。你会特别想衡量自己是否成功地进行了高层任命，并减少了成本高昂的人员流动。我们与一家公司实施了基于能力的招聘，该公司在头两年节省了1000万美元。
这里有一些好消息:你不需要从阶段4开始。从你所在的地方开始。尽你所能提升到下一个层次。即使你在一个狭窄的领域向前推进，你的进步也会让你在一个真正的人才管理仍然相对罕见的行业中脱颖而出。在这条道路上前进的每一步都将为拥有强大人才组合这一强大而持久的战略优势建立不可或缺的动力。
开始
作为一个行业的高级领导者，在一个与过去截然不同的未来中，你的公司对外部事件的控制肯定会减少，而不是增加，你有时可能会想知道你能做些什么来留下成功的遗产。
首先，要认识到人才是未来的关键。在过去，能源领域的成功取决于拥有最好的资产和卓越的技术。尽管这两者都将继续发挥重要作用，但能源行业未来的赢家也将吸引并留住最优秀的人才。将这一点明确无误地传达给你的员工和董事会。强调能源市场将越来越多地奖励创造力、适应能力、直觉、联系、远见、协作、情商、开放性、适应力和灵感等优势。
其次，要认识到，这些独特的人类力量只有从上层散发出来，才会蓬勃发展。你自己对战略人才管理的承诺必须是真实的。在这种情况下，即使是小规模的努力也能产生强大的效果。
这是对你和你的高管同事传达建立人才组合的真正承诺?为自己提高标准。首先要客观地确定公司最高层目前和即将出现的能力差距。然后果断地开始缩小这些差距。通过你的行动和你的语言向你的公司展示，你认为战略人才管理是通往成功未来的道路。
本文首次发表于《世界能源》(2008年第11卷第2期)，经该杂志授权在本网站转载。
