企业领导人低估信任的影响，后果自负。信任是激发主人翁意识和建立自尊的关键。事实上，在吸引和留住顶尖人才方面，没有什么比建立在信任基础上的企业文化更重要的了。
在领导者和他们的团队之间的非正式契约中，信任是必不可少的成分。在任何一家业绩最好的公司，这种信任纽带都是一种关键的驱动力。但正如我们近年来的专业经验所表明的，在高管培养的人际关系中，一个本应不言而喻的关键因素，往往是领导力中被忽视的一个方面。由于忽视了在组织中培养和维持信任的必要性，一些领导者未能建立起我们认为至关重要的信任“品牌”;考虑到人们对一场新的“人才争夺战”的关注，这可能被证明是一个致命的错误。
特别是在西方世界，当面临激烈的竞争环境时，企业往往会放弃信任等基本价值观。他们忘记的是，信任既珍贵又脆弱。就像良好的声誉一样，摧毁它比建立它要容易得多。只要想想21世纪初的丑闻或次贷危机的余波就知道了。同样，面对公众的个人，无论是公司高管、政客还是宗教领袖，虚伪会破坏信任，摧毁价值、组织、职业，最终毁掉人们的生活。
但是，信任不仅在创建高绩效的内部组织环境中很重要。它在激励外部利益相关者和客户方面也至关重要。最近一份爱德曼信任晴雨表(Edelman Trust Barometer)指出，在美国、加拿大、法国、德国和西班牙接受调查的意见领袖中，64%的人表示，他们不会购买他们不信任的公司的产品和服务。有趣的是，从招聘的角度来看，大约一半的受访者表示他们不会为这样的公司工作。
创造信任的环境
基于信任的领导对一个组织来说很重要，因为邀请员工在一个“缺乏信任”的环境中工作既有损人格又令人沮丧。从积极的方面来看，基于信任的领导也能推动卓越的组织绩效。它通过三种方式做到这一点:
一个以信任为基础的组织对于吸引和留住顶尖人才至关重要。对于大量正处于职业生涯关键时期的“Y一代”来说，这一点从来没有像现在这样重要。研究表明，这一代人非常重视在符合他们自身价值观的环境中工作——尤其是正直。他们知道“人才争夺战”还在继续，他们有选择。想要吸引和留住这一代人才的组织需要理解建立在信任基础上的领导的必要性。
在以信任为基础的组织中，卓越绩效的第二个驱动因素是员工激励。员工在他们信任的环境中工作——在这种环境中他们被信任——“把更多的自我带到工作中”。他们不会被组织政治分散注意力，而组织政治是许多大型组织的特征，会消耗大量的团队能量，并在员工中产生削弱的恐惧。
最后，信任是创新文化的先决条件:它培养了实验的信心;挑战现状;走上不同的道路，将组织带到另一个绩效水平。这种文化需要开放透明的沟通，短的反馈循环和非评判性的基于行为的反馈，高度坦诚，没有恐惧或偏袒。在缺乏信任的组织中，员工专注于管理思维和行为不同的下行风险——而不是上行潜力。
不同类型的信任
不被信任的领导者不被信任。优秀的领导者明白，信任对公司的成功至关重要，对他们自己也是如此，就像愿景、战略、运营和财务业绩一样。他们明白，在建立关系的过程中，信任依赖于正直和品格。它是通过持续的工作表现来获得的，这种表现一次又一次地加强了同事之间的信任纽带。领导者与员工面对面交流的时间越多，他们就越有可能建立一个信任的环境;一个他们的团队愿意互相支持的环境。
到目前为止，信任是组织中最具感情色彩的因素。正如我们所说，它需要时间来建立，而且很容易失去。但在我们开始建立信任品牌之前，我们必须首先确定我们正在建立的是什么。三种基本类型的信任影响着一个组织及其领导者，每一种都必须考虑在内:第一种是个人信任，它被定义为最基本的信任。它建立在对对方正直的信任之上，在不考虑背叛或失望的情况下分享。第二种是专业知识信任，顾问在某一特定领域的既定能力与他或她的性格同等重要。最后是结构性信任，它反映了角色和抱负如何影响洞察力和信息。
伟大的领导者能够将信任的这三个方面无缝地结合起来。首先，他们有能力在团队中建立强大的个人信任。当然，个人信任是在各行各业中建立和维持有效关系的关键基石。基于对自己的信任- -这是值得信任的先决条件，也是建立相互信任文化的能力的先决条件- -他们履行自己的承诺，并表现出正直、诚实和开放。同样重要的是:他们信任自己的团队。这些特点在他们的行动中得到了一贯的证明。当他们说话时，他们的团队相信他们;当他们指挥时，他们的团队就会行动。
伟大的领导者还能激发专业知识和信任。他们了解组织面临的挑战和机遇，并能够将这些洞见融合在一起，形成引人注目的、激励人心的愿景。这需要真正的领域专业知识。类似地，在职能领导级别，团队期望他们的领导是他们职能领域的专家，理解最新的国际发展，并理解和建模最佳实践。
伟大的领导者还可以通过确保他们所领导的组织的一致性和公平性来建立结构上的信任;一个以公平和透明的方式对员工做出决定，同时关注业绩的公司。杰克•韦尔奇(Jack Welch)等领导者过去能够营造一种结构性信任的环境。他们的员工觉得头脑风暴、贡献想法和参与是安全的。如今，在首席执行官杰弗里•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)的领导下，通用电气继续将诚信与绩效结合在一起，专注于领导者的个人品质与他们的声明、行动和标准之间的一致性，并要求他们对诚信缺失负责。
信任和企业社会责任
全球CEO流失率可能已经在高位企稳，但管理咨询公司博思艾伦(Booz Allen Hamilton)对全球2,500家最大上市公司CEO流失率的第六次年度调查显示，2006年离职的CEO中，在正常情况下离职的不到一半。乐动研究还发现，当领导者没有把信任视为一项关键资产时，被解雇的风险非常高:2006年，全球31.9%的ceo辞职是因为与董事会发生冲突，而1995年这一比例为12.4%。核心信息是，被迫离职“几乎总是因为透明度问题”。
另一方面，管理公司声誉的风险正成为ceo们主要的战略决策领域之一。它包括限制负面新闻和消费者抵制可能对品牌和利润造成的损害，或者处理法律诉讼的威胁。在组织内部建立信任和透明的氛围时，所有这些都能最有效地完成。
在企业公民方面力争领先的企业，将信任和透明度作为企业社会责任的核心价值。即使他们第一次发现企业社会责任是很艰难的，因为他们的声誉受到了打击，但许多人现在认为它不仅仅是一种风险管理工具;他们相信，它本身可以成为一种竞争优势和增长来源。
因此，要想成为并保持优秀的企业执行者，领导者必须建立信任品牌。品牌定义了组织中的每一个利益相关者——领导者、员工、客户、供应商或供应商——与该组织的体验。一个信任的品牌意味着其他人认为公司在其价值观和行动中提供了正直、一致和可预测性。
诚实的沟通能在高层建立信任
吉列(Gillette)和纳贝斯克(Nabisco)的前首席执行官詹姆斯•m•基尔茨(James M. Kilts)提供了一个很好的例子，说明开放和品牌信任如何产生效益。在最近的一次公司治理会议上，基尔茨告诉听众，他多年来学到的就是要实事求是。他说出了在理想世界中是不言自明的事情，这一事实本身就表明，首席执行官和他们的董事同事之间经常缺乏诚实的沟通。
当然，在很多情况下，ceo们的出发点是好的。作为领导者，他们想要掌控局面，激发信心，即使在情况变糟的时候。但这种本能可能会导致他们对问题不那么坦诚，这可能会像滚雪球一样引发与董事会的严重紧张关系。虽然承认商业计划不起作用或商业实践不适合组织可能会让人不舒服，但信任环境的长期好处为领导者在这些问题上开放提供了强有力的理由。如果他们要确保适当的监督，董事会需要能够相信首席执行官——通常是他们的主要信息来源——正在给他们提供准确的情况。
因此，企业领导人最好记住以信任为基础的关系在利用人力资本和实现业绩最大化方面的力量。被信任等同于被重视。建立一个信任的品牌是发展基于信任的关系的基础，不仅是与公司希望吸引和留住的人才，而且是与客户和其他利益相关者。
特别感谢合著者Jan Stewart，他曾在亿康先达(1990-2014)工作。
