在评估CEO继任者人选时，必须仔细掂量所学到的知识与CEO这个职位独一无二的严酷现实之间的关系。正如一位前首席执行官兼董事长(他经历过无数次高层交接)最近所言:“没有人准备好承担那种级别的晋升或责任。”越来越多的证据表明，成功的CEO业绩正在被“完全重新定义”，这让他的观察更加深入人心。正如他所说:“在过去，财务表现很容易衡量，这是一个挑战。”如今，利益相关者管理至少占据了50%的角色。”例如，没有简单的衡量标准，也没有多元化的股价……业绩的影响是不一样的。”
在这个不断变化的工作背景下，确定CEO是谁以及她/他将如何领导是非常有价值的。员工、客户、投资者和许多其他利益相关方都期待ceo能够成为有目标的领导者，提供更多的激励，除了为他们的组织和更广泛的人员系统指明方向，作为他们商业社区的一部分，他们可以影响这些系统。每天，我们都能看到大量的证据提醒我们，选择CEO的位置是多么关键——清楚地了解他们的自我意识水平以及他们如何看待自己对他人的责任是多么重要。
为了达到利益相关者所要求的意识和服务型领导的状态，潜在的首席执行官需要达到他们自己大胆的、脚踏实地的身份认同他们是谁，他们想成为谁．获得“做”工作和“成为”领导者之间的区别是开发意图来自正确位置的必要条件。正如一位在任CEO所说，有影响力的领导力的本质在于理解“如何真正从高层领导”。从“存在”的地方，真正地激励和赢得人心，不是一件简单的任务;这是一个持续不断的过程，勇敢地倾听和感受，并谨慎地做出选择。我们的主席吉尔·阿德(Jill Ader)解释说:“‘突破’、拥有和拥抱一个人的完整身份的能力是非凡的体验。它将我们这个时代真正伟大的领袖与优秀的领袖区分开来，并造就了后继者。”
紧急型领导者是如何做到这一点的?
简单地说:通过投资了解他们是谁，并为他们想成为的人而发展。一位领导者解释说，充分发挥领导潜力意味着给自己空间和时间“把你的头脑、心灵和直觉联系起来”。关于这一过程，一位主席回顾了最终被任命者的定制发展的成功:“一切都与将巨大的机会展现在候选人面前有关，认识到他们的梦想，正视他们的保留意见，展示它如何能改善他们和其他人的生活- - - - - -以及他们如何按照自己的方式去做。”(It is important to note that many top candidates today are often unsure if they even want to take on the job of CEO, especially internal contenders who may be faced with following a “rock star” as well as leading former peers.) Much of the practices nurturing and fortifying a leader’s identity revolve around bravely exploring the core question:是什么阻碍了你?
在我告诉我的生活我想要做什么之前，我必须听我的生活告诉我我是谁。
帕克帕默
伦敦商学院教授Hermina Ibarra在她关于这个话题的研究中强调:“学习过程是变革的。”一开始，大多数人都不认为自己是领导者;这是一段旅程，通常是由一个人对自己、对自己的潜力和未来可能的机会的好奇心发起的。那些一路走到最后的人会愿意放弃旧的习惯和束缚，重新考虑他们生命中尚未开发或释放的东西。
它需要专注的和替代的方法来发现自我，从基于工作经验的成功(这标志着人们的职业轨迹的大部分)中学习到充分实现一个人的领导身份。发展历程取决于从基于专业知识的影响过渡到通过连接人类共同需求和跨越情感来鼓舞和赢得人民的心- - - - - -从领导到人民，从领导到人民。
为了达到这些更高的发展水平和身份转变，领导者必须解决他们内心的恐惧和信仰体系，这些往往在不知不觉中阻碍了他们的发展。通常情况下，高管们在采取这一最初步骤时都很谨慎，担心这种连根拔起的做法可能会“搅乱局面”，“让他们失去优势”，或者更糟，“让他们看起来很虚弱”。有了勇气、专业的支持和富有爱心的工作，冉冉升起的领导者通常会发现恰恰相反:许多长期以来对他们很有好处的东西，对于未来担任领导职务不再必要或可取。正如一位现在非常成功的CEO所解释的那样，“内心的工作帮助我看到了我试图变得完美的地方，以某种方式，以及它从我身上消耗的能量....。我现在意识到，一旦你的领导能力达到了一定的成熟度，就更重要的是做自己，保持真实和谦逊，这才是优势所在。”
成长来自于通过认识到情绪和内在模式的来源并通过接受使它们扎根的不适感。这是一种成人礼。在成功的压力下，人们通常会适应他们“应该是”的某些方式。但是，能够激励他人的领导者是通过做真实的自己来领导他人的。那是他们最好的时候，真正的真实可以被体验到。为了达到这个目标，崛起的领导者们必须学会面对并理解那些挥之不去的、顽固的恐惧的根源:例如，对失败的恐惧、归属感的恐惧，以及会加剧这些恐惧的自我限制的信念——工作需要太多的牺牲;为自己工作是自私的，等等。通过这个自我发现的过程，领导者了解到他们意想不到的后果;他们也更加意识到为什么为他们的领导设定适当的界限如此困难，这将极大地有利于他们未来与利益相关者接触的方法。同样重要的是，他们开始理解如何更好地超越自我限制信念的二元结构，在两者之间的灰色阴影中拥抱充满希望的可能性。 “What I learned from my [identity] work,” offered one CEO, “is to stare up at the stars … I see a world of possibilities…and when I have that sense of wonder, I bring the best of me into the organization.”
真正鼓舞人心的领导力的关键在于自信地觉醒，开始发现自我，并由此获得选择的自由。培养这种身份的工作回答了一个决定性的问题:我想成为什么样的领导者?”于是，领袖的身份不再是他们渴望的东西，而是他们成为的东西——他们使命的惊人表现，正如作家弗雷德里克·布埃希纳(Frederick Buechner)所言，“他们深深的喜悦满足了世界的深深的需要”。
