自美国6月初爆发种族抗议活动以来，许多首席执行官都公开表示反对系统性种族主义，并承诺尽自己的一份力量消除这种歧视。这些领导人现在必须集中精力解决自身领导层长期存在的代表性失衡问题。尽管一再承诺要让企业高管更加多元化，但情况并没有改善。根据美国平等就业机会委员会的数据，2018年，黑人专业人士在所有高管或高级领导职位(定义为与首席执行官在两个级别以内)中仅占3.3%。在财富500强公司中，自1955年以来，只有15位黑人ceo掌舵。除非我们顶级公司的高管领导层能更好地反映出整个群体中人才的多样性，否则他们所宣称的消除不平等和扩大组织包容性的承诺将仍然无法实现。
我们经常看到，为了实现公司领导层多元化的目标，公司会努力从外部招募代表性不足的少数族裔和女性，有时还会投资于较早年龄段的长期管道建设工作。总而言之，人们非常注重通过外部努力来解决组织内部的人才供应问题。
外部招聘确实是解决任职人数不足问题的一个关键因素。然而，我们认为有必要指出，这个解决方案是不完整的，因为它没有认识到当今组织中所有种族的黑人、棕色人种和女性人才的内在潜力，这些人才没有被看到和提升。引入多元化的员工固然重要，但在各个层次上保持和提升同等比例的人才或许更为关键。令人担忧的是，与副总裁及以上职位相比，总监及以下职位的人才库明显更加多样化。在中层管理阶层，女性和有色人种开始收到反馈，认为她们不具备在组织中成为更大领导者的“条件”。或者，他们可能会被告知，他们还需要一两个任务来证明他们的晋升机会，而他们的白人男性同龄人拥有相同的经验，他们仍在继续进步。
我们必须审视一些组织中存在的系统性做法，在这些组织中，白人男性被不成比例地视为符合成功领导形象。
检查和改变这些选择系统的最大挑战是，它们通常不被认为是“系统”。这些过程中有很多都不是形式化的，基本上都遵循不成文的规则，通过个人的、个案的选择来体现，我们认为这些选择主要是基于成绩的，对“适合”没有太多限制。随着时间的推移，许多积极的歧视性就业做法已经通过法律和监管决定被废除，正因为如此，我们通常认为已经建立了一个公平的竞争环境。但是，挑选领导职位的实际过程并不在法院的管辖范围之内。这些决定是由我们自己的人才管理系统做出的，该系统与我们的企业领导人本人保持一致，他们每天都在决定谁具有很高的领导潜力，谁没有。当我们出于“文化契合度”等无形的原因，主动将一些人从领导角色中剔除时，是时候承认，“契合度”的定义在本质上往往是无意识地偏向白人直男。最后，我们认为是我们企业文化的标志和对我们成功至关重要的因素，可能在不经意间成为招聘、留住和培养我们渴望的多元化员工的潜在障碍。
如果公司领导层能够认识到其在决定谁“进”谁“出”方面的主观性程度，那么它就可以开始检查哪些主观过滤器可能最有可能过滤掉女性和有色人种。三种常见的选拔“系统”尤其需要严格审查和重新评估:
许多组织受到陈旧而狭隘的领导力定义．举个例子，想想什么时候“积极地争取胜利”是著名的领导准则，就像几代人以来的那样。受这种观念的限制，那些更注重合作而非竞争的人往往会被淘汰出领导岗位。或者，人们经常强调个人“魅力”是一种受欢迎的领导特征，这可能会贬低有天赋的候选人，而这些候选人的潜在伟大可能更多地是通过平静的决心和深刻的同理心来实现的。
我们可以积极推广成功领导者的多种原型，而不是延续对领导力的狭隘定义吗?这对领导者来说是很常见的根据自己的风格和经历来识别有潜力的人他们经常在一个无意识偏见的环境中工作。企业一再以或明或暗的方式要求女性和有色人种改变自身和风格的基本部分，以达到领导行为的目标。理想的行为和表现方式总是被塑造成白人男性的形象，而女性和有色人种在任何情况下都很难舒适而可信地复制这种形象。
与其根据个人的风格和经验，用主观的标准来评价潜力，能否更客观、更系统一些?非正式关系系统经常在获得事业发展所必需的赞助和知名度方面发挥作用。在没有正式结构的情况下，这些关系基于个人相似性有机地涌现出来，这使得一种轻松的熟悉成为可能，反过来，建立信任。我们通常愿意资助我们信任的人。因为在差异的基础上建立信任需要更多的努力，这个体系一再阻碍了那些不同的人的成长潜力。
与其依靠个人关系来决定赞助谁的事业，我们是否可以建立更有组织的赞助模式，并包括与我们自己不同、彼此不同的人?
展望未来，我们需要建立更具包容性的人才管理体系，开放领导力选拔的大门。这可以通过个人和集体努力来实现，学习如何更好地识别和消除偏见，并更加包容地领导。可以立即实现新的实践来支持这些转换。例如，为了打破导致赞助的非正式关系体系，硅谷前首席执行官、Verizon、诺德斯特龙(Nordstrom)和罗珀科技(Roper Technologies)的现任董事会成员谢尔耶•阿坎博(Shellye Archambeau)鼓励她建议的首席执行官让他们的高管团队至少赞助两名长得不像他们或彼此不像的高管。这使被赞助的人才库多样化。在通用汽车(General Motors)的全球机构中，他们一直在寻求第三方对潜力进行评估，以减轻主观标准的影响。
企业需要努力灌输差异的价值，并学会通过扩大成功的范围来培养、庆祝和奖励这种价值。我们认为，未来有很多潜在的c级领导，他们的长相或行为与现任高管完全不同。如果黑人、棕色人种和女性的才能与当今的领导者明显不同，我们绝不能低估或忽视她们;相反，我们应该积极地寻找这种差异。展望未来，我们可以坚持设计新的系统，以更好地感知和放大其他人带来的价值——重要的属性，如弹性、谦逊和接受成长心态的意愿——并相应地培养这些独特的领导身份的发展。
在公司高层领导选拔中仍然占主导地位的系统性排斥是可以改变的，但这需要受益于这一制度的领导人愿意将其废除。打开滤镜。不要要求人们采用历史上偏好的行为，而是允许行为的变化，并建立跨越这些差异的技能。了解自己的偏见和偏好，让自己置身于那些能提醒你并挑战它们的人周围。设计一个足够灵活的人才管理系统，以奖励各种各样的人才和经验，而不是接受你继承的系统，因为它是从狭隘的世界观设计的。
新的领导力评估和发展模式适用于各种各样的人才，但仍然存在的有害的、非正式的模式必须清除。伟大的领导力，更充分地代表我们周围世界的多样性，就在我们的视野之内。我们只需要让自己看到它。
