没有护照的公司
把全球化的思维模式运用到工作中
来自世界各地的公司都在努力实现全球化。无论是因为客户基础日益全球化，供应链跨越越来越多的国家，需要获得新的人才库，还是产品开发战略必须响应全球市场上许多不同的文化偏好，结果是公司必须发展一个组织和结构，以反映其业务的全球化性质。这既适用于新兴市场新兴的、充满活力的公司，它们正逐渐主宰世界制造业，也适用于更传统的西方、以营销为主导的消费品跨国公司。
许多公司发现，创建一个真正的全球化组织是一项艰巨的工作。如何通过这些代表企业多样性和足迹的高管来吸引、留住和提升员工?你如何确保你的测量和分析系统充分考虑到人们看待哪怕是最简单的任务时已知存在的无数文化差异?最重要的是，一个公司如何既能实现完全全球化的高层管理结构的“硬件”，又能实现关键决策的“软件”，以适应组织中各种各样的观点和经验?
如果公司要迎接这些挑战，他们的高级管理人员必须采用一套被称为“全球思维”的态度和方法。在本文中，我们将探讨这种思维模式在实践中的表现，分享公司如何识别并将其嵌入高级管理人员和更广泛的组织中，并指出它可以产生实质性的业务利益。
当你看到全球性思维模式时，如何识别它
在组织层面，我们可以说，全球思维是培养跨文化和市场的多样性的开放性，认识到共同的模式，同时最大限度地利用差异，并准备好采纳成功的实践和好想法，无论它们来自哪里。这样的组织可以被称为“没有护照的公司”，Nestlé这样描述自己。顺便说一下，这不是要创造一个单一的、全球性的、同质化的超级文化。
当我们看到全球化思维在行动时，我们通常会认出它。拥有这种心态的高管并不仅仅是那些经常旅行或熟悉不同文化的人。他们能够真正理解来自广泛国际形势的个人和团体，并利用这种理解激励他们为组织创造伟大的成果。拥有全球化思维的高管不仅仅是理解——他们理解、适应和影响各种文化和情况。
是什么让一位高管能够做到这一点?在我们看来，六大核心属性:
1.发现新事物的强烈动机。不管这个人的背景和心理来自哪里，我们需要的是终生的好奇心和学习的意愿。
2.谦卑。也被称为“知道你不知道什么”，或“问[正确的]愚蠢问题的能力。”
3.大胆。对一个旅行作家来说，充满动力和谦逊就足够了，但对一个高级管理人员来说就不够了。有全球抱负的高管需要足够大胆，在追求目标的过程中，让自己置身于不熟悉的环境中，承担经过计算的风险，并犯错误。
4.学习敏捷性。这也是智力的动力。管理者需要具备吸收新事实和概念的敏捷性、保留它们的记忆力和重新部署它们的能力。
5.跨文化敏感度。与学习敏捷性相似但不相同的是，跨文化敏感性是指在特定情况下捕捉线索的能力——语言在这方面起着重要作用，但非语言符号也同样重要——并与其他文化的人建立起与我们自己文化相同水平的信任。
6.舒适与歧义。管理人员开发全球化思维需要理解其局限性。他们可能已经走了很长一段路，但有些事情他们永远不会知道。全球领导意味着能够根据极不完善的信息做出决定。
这些属性与亿康先达确定的一系列领导潜力特征密切重叠，这些特征可以预测个人未来发展为领导的范围和速度。这并非巧合:在快速变化的全球世界中，未来的领导者将是那些渴望学习、有能力综合大量信息、有情感力量激励不同团队、有决心在复杂挑战中取得成果的人。
如何在高级管理人员中植入全球化思维
那么，一个组织如何确保全球思维在整个管理团队中传播呢?我们认为有四个关键步骤是必不可少的:
首先，全球思维来自高层，并与战略和商业意图保持一致，这是至关重要的。公司需要就这一切的目的达成一致，包括董事会层面的一致。这不仅仅是让来自遥远地区的人在公司总部进出。也不是为了应对有关中国、印尼或其他新兴市场的最新经济消息。这是一个来自高层的全心全意的承诺，要创建一个以完全全球化的方式思考和行动的组织。例如，谷歌从创立之初就认为自己是一家全球性公司，其创始人不断向高级同事提出这样的问题:“如果世界连接起来会怎样?”从一开始，它的核心信念一直是为整个世界的信息访问提供便利，并关注用户，无论他或她在哪里。这意味着谷歌“绝对需要在内部拥有全球化的思维”，该公司人力运营总监Shannon Deegan说。
其次，公司需要关注最关键的职位和领导者，即做出关键业务和人员决策的个人。仅仅有一个从现有和新市场的大学中引进人才的研究生招聘项目是不够的。这不会迅速改变组织;如果年轻的人才没有看到公司的高层具有全球思维，他们很可能会跳槽到其他具备这种思维的公司。相反，全球思维需要成为高级招聘的一个关键要求。谷歌的香农•迪根强调，“我们所有的高管搜索都是真正全球化的”，公司寻找的是“那些对周围的世界充满热情、经历显示出真正开放思想的人”。在内部选拔中，公司也需要首先挑选那些具备上述某些关键特质的领导者，并确保那些选择这些领导者的人本身就具有全球思维，并使用包含这些特质的评估框架。
阿斯利康全球商业人力资源副总裁Andrew Webster强调，在面试和选择高管时，对文化差异保持开放心态的重要性:“如果你在圆滑或表达、声音的自信和表达的老练方面衡量一个亚洲高管和一个美国高管，你很可能总是根据你的形象招聘。(在西方公司)我们需要更多地了解亚洲人才——他们如何领导，对他们来说什么是重要的，是什么让他们成功。”
而是要随时准备采纳成功的做法和好的想法，不管它们来自哪里。
马来西亚电力公司马拉科夫(Malakoff)的首席执行官Zainal Jalil也认同这一观点:“我在马拉科夫(Malakoff)和之前在埃克森美孚(Exxon)工作的那些年里，我意识到，面试很多人的最好方法是见他们两三次面。美国人通常只需要30分钟的面试。在亚洲，你不会从中得到你想要的。你需要更积极地倾听，了解对方。”
一旦确定了这样的领导者，就必须积极支持他们，让他们得到他们所需要的曝光。通过我们对全球公司高层领导的所有采访，毫无疑问，生活和呼吸不同的市场和文化胜过其他经验。壳牌(Shell)等一些公司在面试任何高潜力人才的当天就明确表示，如果他们渴望在公司达到最高水平，在国外生活和工作是他们发展的重要组成部分。荷兰皇家壳牌首席人力资源和企业官休•米切尔表示:“我们意识到，这意味着我们可能会在这一过程中失去一些人，但它在吸引发达国家和新兴市场最具全球意识的人才方面也具有不可思议的强大力量。”香农·迪根说，谷歌“不断地把人们带到世界各地。”GE医疗开发了一个高管领导力企业项目，要求关键的高潜力人才在国外至少呆6个月;如今，该项目几乎全部由来自新兴市场的人才组成。Richard di Benedetto曾担任GE healthcare在非洲和中东主要增长市场的首席执行官和Euromedic的前首席执行官，在医疗保健市场获得了丰富的顶级经验。他对高潜力的新员工进行了为期18个月的密集培训，包括在公司总部工作，在不同的国家和职能部门工作，并亲自指导和指导他们在团队中跨职能工作。乐动app下载完成跨越多个国家的任务。
正确掌握基本知识也很重要。例如，配偶的支持可能是国际职位成功的最重要决定因素;Nestlé已经开发了一个配偶职业规划，与其他跨国公司合作，互相帮助外派员工的配偶找到工作。
然而，如果这类项目想要产生持久的影响，仔细衡量成功与否将是很重要的。这些指标需要经过深思熟虑，根据情况和公司试图实现的目标进行调整，并由具有全球思维的人来设计。在衡量更广泛的组织发展影响时，大量使用了员工调查和跟踪人才招聘、晋升和留住的指标。然而，公司需要确保员工调查是由多文化团队进行的，离职面谈是由与离职员工具有相同文化的个人“实地”进行的。
关键实践
那么，公司如何确保全球思维在整个组织中传播呢?我们提倡四种主要做法:
首先，将关键职能——以及高管——转移到新乐动app下载市场。对组织的其他部门来说，没有什么比调动高层领导更有力的信号了。许多公司表示，他们希望增加新兴市场对公司高层决策的投入，但不愿让执行委员会的任何成员真正驻扎在新兴市场。根据麦肯锡最近的一项调查，在大公司的前200名高管中，只有2%在亚洲工作，而此时亚洲的销售额占全球销售额的三分之一。
全面搬迁几乎总是最好的选择。但在不可能做到这一点的地方，企业必须确保关键高管不只是“飞进飞出”，因为这可能导致最糟糕的结果——错误地认为他们真正了解所访问的市场。通用电气医疗副总裁兼首席营销官Jean-Michel Cossery表示，该公司的全球主要领导几乎持续访问中国分公司，公司高管每个月至少有7到10天访问中国分公司。这让他们有时间去了解正在发生的事情，不仅是从商业角度，而且是从文化角度。
诺和诺德董事、阿斯利康国际销售和营销业务前执行副总裁Bruno Angelici表示:“随着世界的变化，对多元文化的理解对于做出正确的决定至关重要。它需要从组织的最高层开始——高层领导人需要在国外生活过，而不是在安逸的国家……”
第二，奖励那些移动的人。通常情况下，一个人从海外派驻回来，却发现他们在总部的名气不如离开时那么大，人们对他们离开期间所做的事情或取得的成就表现出令人惊讶的缺乏兴趣。公司需要确保这些成就在职业发展和晋升中得到认可，并使这些个人成为榜样——激励其他人考虑跳槽。
第三，训练那些不动的人。在确保那些在海外工作过的员工得到表彰、他们的洞察力得到利用的同时，企业还需要确保那些无法移居海外的员工也得到发展。有几种方法可以使这些员工更有全球意识——包括在国际工作队中的角色、全球职责的分配和培训计划。这种培训不仅应建立在发展对其他市场和文化的了解的基础上，还应建立在发展包容性作为一项关键能力的基础上，即对同事之间的差异持开放态度，并积极利用这些差异的能力。
最后，将这些原则嵌入到公司的价值观中是至关重要的。无论这些原则如何表述，当前和未来的员工以及外部利益相关者都需要认识到，全球思维和包容性文化是公司身份的核心，而不是CEO的最新时尚或心血来潮，有可能在下一次领导层换届时被抛弃。
它值多少钱?
所有这些都需要多年的重大和持续努力。企业必须思考“全球化思维”对他们真正意味着什么。然后，他们需要仔细计划，敏感地执行和准确地衡量。
这真的值得吗?
有几个令人信服的理由可以解释为什么答案是“是的”。对大多数公司来说，别无选择:全球化现在已成为日常生活的一部分。壳牌全球人力资源主管休•米切尔强调，公司60%以上的业务现在是在外国合资企业中进行的，这要求“有能力与具有不同经验、文化和期望的人工作、合作和谈判，并适应广泛的利益相关者群体。”
此外，拥有全球思维对真正的创新至关重要。例如，Jean-Michel Cossery谈到了通用电气在印度和中国的扩张是如何导致“反向创新”的:尽管该公司最初专注于当地的生产中心和巨大的大众市场，但它现在也在那里积极进行创新产品开发——例如，在当地设计一种电池驱动的超低成本超声波机，它可以放在背包里或助力车的后面。“密尔沃基的工程师绝不会想到这一点，”他说。
全球化思维的另一个关键好处是，它帮助组织以竞争对手为基准。培养一种全球思维，即使是对没有全球足迹的小型企业，也很重要，要保持学习的开放心态，并将自己的公司与其他公司进行比较。正如理查德•迪•贝内代托(Richard di Benedetto)所言:“你的下一个竞争对手可能是一家已经进入你的市场的全球性企业。”
最后，全球化的思维模式吸引并支持不同的思维方式。谷歌的Shannon Deegan强调，该公司在全球范围内的多元化和开放的文化使其成为MBA学生“世界上最感兴趣的公司”。他说:“我们允许并期望每个人都有创新精神，一直都有新的思维方式。”
旅行还在继续
要在领导和员工中培养真正的全球思维，许多公司还有很长的路要走。这个旅程越早开始越好。公司需要认识到他们的全球需求，在整个组织中嵌入全球思维，并确保这些努力年复一年地持续下去。这一过程需要大胆、系统性，并由高层领导。但这是值得的!鉴于向全球市场、人才库和供应链的迅速转变，今天建立全球思维的公司将是未来的赢家。
作者
阿明先生是亿康先达吉隆坡办事处的管理合伙人。他于2004年加入公司，专注于董事会咨询以及金融和服务部门。
玛莎约瑟夫森位于亿康先达的帕洛阿尔托办公室。自1996年加入以来，她的咨询工作主要集中在互联网和媒体领域。
劳伦斯Monnery1997年加入亿康先达。她在伦敦工作，是事务所多元化和包容性活动的联合负责人。她专注于生命科学和医疗保健部门。
西蒙页面总部设在亿康先达香港办事处。自2001年加入以来，他的咨询工作一直专注于金融服务、公共和社会部门以及服务领域。
