成为一个新的首席执行官的时候COVID-19已经增加了许多挑战困难的任务,包括使一个具有挑战性的过渡的同时世界也转型为一个不确定的未来。很难找到在这种环境中轴承和孤立的感觉源于被认为是不同的一个前同事是内部CEO继任者不得不面对的现实,尽管不得不做出艰难决定的额外负担在他们的首席执行官授权。
一种隔离
这是很自然的一个新任命的首席执行官感到孤立。矛盾的是,内部继任者经常有同样的感受,长期和信任的同事可以一夜之间改变他们的行为“从完全开放代理谨慎”。一个CEO认为从事频繁与广泛的利益相关者和开放的沟通不仅可以缓解孤立的感觉但也重要的是提供了很好的学习机会。“危机给了我机会和很多人说话,最好的视角和见解我已经从这些对话。”
给前线的声音
一致的但以前忘记我们听到许多主题是如何直接与前线是以非比寻常的洞察力的源泉。”作为一个内部候选人,你可能会陷入思维的陷阱,你知道公司的好,但事实是,你没有。”一位与会者解释说他如何写信给他的前200名经理询问他们问题的第一天,恐惧和希望。书面请求响应鼓励很多人说出来。“这是非凡的评论我回来——他们是如此坦诚,平衡,和蓄谋已久的。这是最好的我已经采取行动在过去几周。”
视频通话也加深那些自然不会说出来参加谈话,使丰富的辩论和有助于更充分利用思想的多样性。
进行艰难的调用
COVID危机为企业提供一个机会来改变他们的商业模式。艰难的决定必须采取和ceo们需要直接与员工对这个现实。“在一天结束的时候,我必须运行一个公司,”一位首席执行官说。“生存的主要焦点,否则我们不会有关了。”
这些艰难的决定可能违背公司的主流文化和目的。一个首席执行官透露,经过一年的建立一个强大的以客户为中心的文化,他不得不问题客户提供凭证,而不是退款是在正常情况下,因为“生存岌岌可危”。
这些艰难的决定也可能反对他们的前辈们的行为,是在一个不同的世界。然而,一个新的内部任命首席执行官需要“更像是一个外部雇佣”他或她地址这些独特的挑战。
平衡“极性”
新一代的ceo无疑需要面对更多的矛盾,从一个世界,一切都是相当简单的一个模糊的未来,他们必须平衡极性等保健性能,短期生存和长期战略意图,危机管理和准备未来,与嵌入变化和执行速度。因此至关重要的“找到正确的平衡我们导航眼下的危机,而重建未来”。
在这种环境下,目的和价值变得更加重要在指导转发的方式。承认模棱两可和管理是很重要的,而不是寻求过于简单化和删除它。例如,一个CEO在他第一次董事会会议决定突出了不同的战略维度和极性平衡,而不是为业务提供了一个明确的战略方向。他们放心他的整体和微妙的方式,反映当前的现实比公开的吸引力更简单的解决方案。
