虽然公司已经解决领导力发展(“”)和人才收购(买入)不同程度的成功,他们的努力往往是零散的。这里有一些公司面临的共同挑战:
- 招聘和发展往往经常作为独立的功能和设置在筒仓操作。乐动app下载此外,这两个函数经常居住着不同类型的专业的乐动app下载技能,心态和目标。因此,常常没有一个完整的视图将内部和外部世界的一个健壮的决定。
- “已知的魔鬼和未知的天使”综合症往往导致次优的结果。由于信息的不对称和低估的集成挑战,组织可能就会吹毛求疵的内部候选人,最终从外部招聘。
- 领导力发展常常是“蜱虫盒”运动,并不认真对待。虽然有清晰的语言表现,周围有很多模糊性度量的潜力。关键决策往往是直觉或肤浅的意见。
- 组织准备在不连续点发现这更艰巨的挑战。这可能是
——一个企业家试图引进专业的CEO
——体育投资者正试图引进一个商业领袖
——一个组织开始一个全新的战略和方向。 - 领导力发展项目往往粗枝大叶的,其中N高管被发送到一个研究所课程或分配教练。不知道努力有效地建立一个领导管道将引导未来的组织。支持的程度有关的个人发展计划也可能怀疑,现实中经常被忽视甚至最伟大的领导力发展策略。支持不存在时,领导者将开发的程度是有问题的。
在这种背景下,Sanjay Gupta和迪帕克Jayaraman亿康先达组织了一个圆桌在孟买涉及一些领先的ceo在印度。本文构建在圆桌讨论提出观点组织应该如何看待领导力建设以整体的方式,尤其是实现一个健康平衡的内部“发展”和“从外部聘用。”
1。查看内部/外部的函数上下文
你应该寻找你的下一个领导人在哪里?你应该促进一个内部候选人或外部招聘吗?这不是一个容易的决定,没有统一的答案。几个因素应该引导一个人的思维。组织准备如何?内部管道的质量是什么?什么是文化方面参与从外面招聘一个领导者?下面是一些重要的因素在决定去领导层的内部或外部招聘。
鲁棒性的内部管道:这取决于个人在组织的质量在下面一层。有组织,传统上,人们已经从内部,然而,鉴于企业必须发展,内部管道可能不准备实现未来目标的组织。这是特别明显的等待当一个组织有一个重大的战略转变。在这种情况下,最好的办法可能是外面寻找一位有朝气的领导人,可以激励组织。这样的性格也要有吸引人的信誉在业界,并帮助建立一个强有力的领导团队。
组织结构和领导开发流程:组织结构也有一个重要的角色在决定是否有一个可信的的继任者。严格的功能结构的领导人建立职业功能仓库内不得发展可靠的接班人内部谁能加强履行一个“端到端”通用角色生成所有功能。乐动app下载哪里有机会,组织应该考虑提供结构,创建一个管道的GMs(例如一个区域结构,有区域首席执行官汇报给国家头)。哪里有需要有一个功能结构(鉴于利用功能跨地域协同效应)的重要性,必须“关键人才”跨越功能开发有潜力的继任者。乐动app下载另外,组织应该考虑创建战略项目,使高潜力业务的不同元素。
自然的业务挑战:关键是理解首席执行官和清晰的授权角色的预期在12个月期间以及在3 - 5年。需要在严厉的措施的情况下(例如,一个转变或变革性增长的情况下),它可能更容易促进组织与专业从外面谁能推动新思维和可靠的问题现状。外部也可能是一个必要的如果有一个突然的转变行业领域和/或地理足迹,因为这可能会需要一组技能,不是居住在当前的团队。
组织演化:entrepreneur-led的组织发展到一个临界点,第一步是企业家意识到不同的领导人需要未来的旅程。症状,这通常是在一个组织的进步是明显放缓缺乏正式的结构,系统和流程。一些印度企业来经营组织历史上在一个集中的和家长式的基础。企业家是一个把所有的关键决策,可能会有大幅下跌的人才低一级的质量。此外,企业来经营组织历史上经常奖励忠诚的优点,所以发现随着时间的推移失去人才管道领导人加强。在这种情况下,它看起来可能意义以外的企业。
驱动迫使生产:虽然组织应确定是否有可靠的内部候选人对于每一个位置,它还有助于看总是否有足够的照片从外部注入的好人才。一些组织追踪指标如“20%的领导应该从外面。”This is generally a sound practice even when the organization has good talent internally, as it ensures there is always a flow of fresh talent into the system. This also ensures that the organization is comfortable with integrating newcomers. In several instances, the round-table CEOs reported that where there is a robust internal pipeline and the organization systematically only promotes from within, it becomes hard to integrate individuals from the outside when the need arises, as informal organization dynamics may grow stronger than formal reporting lines.
2。看在你看
在外面寻找人才之前,必须有一个客观的看法内部的人才。未能采取股票的系统性和中性的方式可能会起到反作用即使做出招聘决定的。
了解自己:这是有关在个人和组织两个层面,尤其是对promoter-driven试图组织专业化的公司。一些提到他们的人来了又走,但一直未能系统地从外部雇佣和建立领导的长椅上。主题,往往在这样的招聘行动之间的文化适应与组织和专业;招聘经理的角色(在本例中启动子)在设置专业的成功;组织的开放性与领袖;和沟通的透明度(设定目标、进度更新绩效管理)。通常,缺乏专业在一个公司的成功是归功于默认的专业。然而,当一个触及到了问题的表面可能会有其他几个变量妨碍执行成功的新组织。当务之急是领导和组织进行诊断了解他们自己和他们的文化在从事专业化之旅。这样的诊断还阐述了一些行为变化所需的启动子,确保传入的领袖是成功的建立。
评估人才与未来的计划:通常,领导(作为个人和作为一个集体)是主要或仅在当前形势的背景下。领导人必须被评估的组织领导。未来战略还构成了衡量个人会看。关键是要地图的能力将最相关的驱动公司的未来战略,与那些一般评估高管能力。
创建语言潜能:组织经常测量性能对成就目标,这往往是数字。然而,实现目标并不一定意味着这个人有可能承担更重要的角色。讨论潜在的往往是主观的,肤浅的。通常没有明确的语言在组织内识别和测量的潜力。
组织必须识别个体的内在特征应具备在未来想要成为一个强有力的领导者。在亿康先达,我们看看潜在的引擎驱动执行中长期的表现。潜在的也给的一位高管能走多远他或她的职业生涯。我们看四个维度。
- 好奇心:开放学习和自我发展
- 洞见:连接这些点提出基于想法/信息
- 事务:理解他人的动机和感受和反应
- 决心:勇气、恢复力和胁迫下管理自我的能力
基准内部外部世界领导人:组织已经从内部也可以看他们的领导人在绝对数量上,而不是与外部市场的基准。这导致一个不完整的视图的当前领导是否具备公司向前发展(相比外面的选项)鉴于公司的愿望。此外,外部市场的观点不一定限于特定行业的公司竞争。行业深度不足的人才考虑到他们进化的阶段(如医疗保健、物流、教育),这可能包括专业人士从一个更大的宇宙。鉴于几个组织的领导力发展和人才获取函数单独运行,内部视图和市场视图通常是从未考虑过一起类似的维度。
确定可展性:在一些组织中,即使领导人经过评估练习,唯一切实的结果是一份报告,评估各国领导人在各种参数。实现有意义的价值评估时用来确定一个领导者可以开发的程度和地区可能是发展资金回报率很高。健全的评估方法也决定如果行政内部规模随着时间的推移,一个领导角色的背景下,公司的未来计划。对比了当前的领导能力管道可展性一起提供了一个清晰的视图可能当前/未来的差距。
3所示。得到正确的招聘过程
经常组织招聘方法在“红色巴士情况”,突然有一个空缺,考虑到临界的角色,这个职位需要在短时间内。这些情况下自然的赋予了公司的次优的结果。重要的是要得到一些关键元素在招聘。
雇佣主动:组织经常启动招聘流程后才有一个”事件。”In situations where a leader quits the organization at short notice, this may be unavoidable. But even in cases where there is an “iceberg ahead,” organizations often fail to wake up to the need until it is too late. Senior people retiring from an organization could be equated to a “patent cliff” in a pharmaceutical context. One approach is to manage the “life cycle” and give extensions to these individuals. But unless there is a flow of new products (i.e. a flow of leaders through the system), there is a risk of the organization losing its edge. It is imperative for organizations to proactively identify the gaps given the capability and developability of current leaders, while also actively preparing to get talent from outside.
地图外部人才:即使领导人才的需要几个月或几年,深思熟虑的组织开始市场是什么样子的脉冲从事“议程”与相关外部以及内部领导人对话。参与外部人才市场还提供了一个内部校准对人才的理解,提供了额外的事件在发生意外晋升或个人辞职,导致一个空缺。
避免机关枪综合症:在有多个利益相关者的情况下很容易有一个过度的招聘标准,进而很容易保持拒绝候选人因为这样或那样的原因。(这是有时被称为机关枪综合症,给定的候选人可以击落。)招聘经理需要优先考虑五大必备和值得拥有的功能,帮助推动决策而促进讨论,权衡左右,是适当的。这不能作为人力资源议程项目。
寻找什么是相关的,不仅仅是立即可见:很多招聘的对话讨论围绕个体的经验,他/她的行业工作,职能和候选人的。而过去的经历很重要,不要被低估,他们并不足以预测执行成功。同样关键的是看关键技能,这取决于组织上下文。这是特别相关的新兴行业,有一个不足的专业人士提供特定于行业的经验。必须赌一个关键能力和潜在的特点,以确保成功的个人设置。在创业组织招聘专业人员,不相称的重视是很重要的文化适应和启动子之间的化学反应和外部的领袖。
使用相同的镜头内部/外部人才:一些结构性问题可能阻碍视图内部和外部候选人的能力以及类似的参数。在大型组织中,领导收购和领导力发展功能不能无缝地彼此交谈。乐动app下载的严密性和标准用于选择外部候选人往往不同的镜头内部候选人评估。经常有不同的个体参与的人有他们自己的个人偏见和校准天平。是至关重要的,以确保一致性的领导人评价过程,并同时观察外部和内部的领导者。
4所示。建立成功的个人
招聘往往被视为一次性事件,并在一些组织中,雇了个人只是陷入“困境”和挑战游泳。鉴于事关重大,它是至关重要的,以确保成功的专业设置。
整合,而不是引导:几个ceo参加圆桌会议报道,他们的人力资源部一起把一个好的感应计划通常包括介绍公司的流程和过程,参观各种设施的组织,和会议与少数个人与新员工将工作最密切。如果一个人看着高管获得成功需要哪些条件,还有其他的因素是至关重要的。新雇用的领导者需要:
- 与新组织的文化
- 不要淹没在“现在”的角色,而是确保有一个战略问题和快速的胜利
- 建立信誉和团队在一起,确保有快速的航向修正如果需要
- 开发一个强大的合作关系(包括一个好的第一印象)与该地区关键高管/总部
这些软方面往往是被忽视的,留给机会时将执行。未能解决这些关键集成需求一种系统化的方式会导致执行不按计划交付。一些发展组织“浸泡”在公司前3 - 6个月的个人通过发送他/她进行全球巡演在各种设施和通过个人跨地域列席会议。唯一授权的执行在这个时期是“吸收。”This is all before the individual takes charge of his/her role. Such an approach gives the individual a nuanced view of the culture, leadership style, and decision-making process in the company. It also provides a platform for an individual to develop a web of relationships which serves the individual well as he/she grows in the organization.
整合内部候选人:集成不仅是相关的外部招聘但也同样适用于个人在一个组织中承担不同的角色。当执行从一个地理迁移到另一个(比如印度到中国)的新角色,不同的集成挑战通常不是那些遇到新员工。这也是相关的一个组织的关键过渡点。例如,当一个功能性领袖提升为一个通用的角色,有一个真正的失败的风险如果不认真执行融入角色。与我们合作的一个组织,操作头被提升为首席执行官,他在这个角色,因为他是用来操作在车间环境中,在那里他可以使用“命令和控制”的方法,有明显的不对称和他通讯报之间的知识和能力。现在他领导一个团队的智能专业人士,他们中的一些人显然比他知道更多在几个功能主题。因此他不得不朝向一个更便利的领导风格。旧的操作模式是不相关的。如果有什么值得说的,那是一个脱轨器。
开车的心态变化,要求:有几个例子证明了个人职业生涯跨越文化。例如,从一个结构化的过程驱动的跨国公司到一个entrepreneur-driven组织。在这种情况下,个体必须超越的具体工作内容的识别和采用成功所需的心态转变。从一种文化的“推动共识之前决定”“冒险,然后原谅”通常是一个困难比人们预期的转变。虽然许多强调了个人沿着作用扩大需求,通常不足对话所需的文化转变的领袖。
获得外部帮助是适当的:通常,组织和个人都淹没在各自的优先级。也可能有偏见在工作哪来的客观性。在这种情况下,它有助于获得外部帮助。有人负责(内部或外部)驾驶的各种元素的集成(不仅仅是感应)显著减少失败的可能性。在这种情况下,重要的行为变化是必需的,它可能是有用的考虑执行教练可以与个人合作伙伴通过“改变旅程。”
5。批量的领导力发展
在前面的小节详细领导决策的特定元素上下文中的招聘,重要的是要看在一个组织领导力发展引擎,以确保它是装备提供一个健壮的领导板凳在未来,符合组织的远景与战略同时解决发展需要的领导人在一个定制的水平。
了解当前领导的“发展空间”:这涉及到多个元素。创建一个语言潜力(如前所述)只是一个起点。像任何大型IT实现,得到正确的系统只是成功的一半。真正的挑战是在变更管理锻炼,确保人们开始使用系统的方法是使用它。通常,客观地潜在的框架设计最终驻留在几人的脑袋,而其余的组织会对潜在的识别过程在一个典型的“gut-based”方式。
调整开发计划的个人背景:理解发展的本质是至关重要的,每个领导人都需要经历。在某些情况下,有功能性缺口可以通过有针对性的培训计划。在别人,有能力(协作,团队领导),需要开发基于项目/角色帮助个体构建目标的能力。经常有更深层次的行为和心态变化,它可以帮助进行执行教练可以通过这种变化手持领导者。关键是理解之间的联系的性质发展需要和干预,可以帮助解决的需要。几个组织分配一个教练一个领导者没有确定一个明确的“培训需要。”It pays to be thoughtful about leadership development at an individual level to really drive the change in leaders the organization is trying to hone for the future. Regardless, it pays to have 2-3 areas that each leader should work on during the course of a year, rather than identifying a long list of areas that he/she should work on.
确保个人买到开发计划:虽然几个CEO圆桌调查参与者称他们公司复杂的领导力开发工具,这个过程可能是有限的价值如果个人没有买到开发计划。缺乏支持往往源于缺乏严密性/评估过程的透明度;不合适/缺乏个人的反馈;和/或从开发计划与广泛的画刷,没有足够的独特发展的需求和个人的职业抱负。
监控相关的指标:组织经常测量指标,如培训时间,那些毕业于一个特定的程序的数量从一个著名商学院,人的数量分配教练,等等。而这些都是立即可衡量的,他们并不表明有效的领导力发展引擎。再一次,它是测量的关键,不屈服于诱惑容易看到是什么而错过真正确定相关领导人正在开发符合组织的要求。一个领导者是否已经针的一些发展地区,360年严格的和客观的评估在开发周期的开始和结束时可以最有效的测量地面覆盖的执行官。
总之,收购一个集成的方法来领导和领导力发展是关键组织思考建筑管道未来的领导。只解决一个难题的元素的零碎的方式可能是最高管理层,以确保一个有能力的不足,可以引导公司走向未来。
