乍一看,这些评论似乎情绪领导人表达在冠状病毒(COVID-19)。然而,他们一直说他是在之前的三大危机:1997年亚洲金融危机,2003年SARS危机,2008年的全球金融危机。灾难级的测试管理通过不确定性和领导人在他们的能力在另一边。希望在过去的经验基础上,亿康先达采访高层一系列行业的高管曾饱经风霜的重大危机在中国和亚太地区。我们要求他们分享他们所学到的东西和提供见解的领导人在冠状病毒的爆发。
不要把你的底线之上的人。
高管通过SARS流行病我们采访了领导组织指出,把健康的重要性,员工安全和健康高于一切。全球连锁酒店的一个领导说,“专注于最重要的资产,任何业务签署人身安全的人——然后担心附带损害和损益表”。
要做到这一点的方法之一是扩大标准的员工福利计划。亚太地区首席执行官之一的消费产品公司共享他的公司承担的额外医疗费用三个员工感染了冠状病毒,其医疗保险只覆盖某些成本。另一家公司,将25000人无薪休假之前的危机期间支付员工回公司反弹。
领导人还必须努力灌输一种平静和稳定。“重要的是要保持对话集中在事实和数据,”解释了全球供应链和物流公司的董事总经理。“一旦你打开门,投机,非理性行为和恐慌。”Another executive of a heavily staffed, people intensive company echoed the need for security. “My number one priority has been to make sure the teams are stable. One of my employees is confirmed to have the coronavirus,” he said. “I cannot have my team panic. I am working with my management team and working with the government to make sure I have a stable team.”
作为为员工创造安全的一部分,领导人应该与团队在战壕里。一个领导者在非典爆发金融危机,说工作直接与年轻的团队成员没有经受住这样一场危机使他们感到安全是一个重要的一步。“我去前线…让他们感到舒适,”他说。
对于跨国公司来说,显示一个承诺的领导团队在中国剩下通过危机是让员工和工作。主要物流供应商在中国的前首席执行官在SARS outbreak-an外籍人士曾全家搬到了中国所享有,整个领导团队仍在危机期间。
人们看到我family-wife和背后的重任,我住团队团结一致和信心。
前首席执行官的一个主要的物流供应商
发现和利用机会隐藏在危机。
未来的福利最大化意味着在混乱中寻找机会。我们采访了一位高管说,非典爆发期间的一个公司在香港的企业改善环境卫生增长了400%。他指出,另一个时期的增长很可能与冠状病毒,需要加强监控。“这些商业机会是很重要的,因为人们对这种病毒的第一和第二担心他们的工作安全,”他解释道。“我的工作是让他们尽可能多的安全。”Just as important is the need to be agile in terms of excess capacity arising from business disruptions. This will test the ability of executives to think creatively to reorient assets and resources in ways not thought of during normal circumstances.
危机也是一个机会来确定高演员工作压力和歧义。“我绝对使用危机识别那些可以信任谁把事情执行,”航空业前任首席执行官说。“情商和智商出来在这些时期的斗争。”
人的方面:危机和机会
当我们在和亿康先达面试评估人,我们关注的重点不是人做的事,但他们是如何做到的。行为和特征表现出现实生活中工作是最好的指标执行未来的能力。往往在巨大压力和危机的情况下,我们能够得到一个深刻的洞察能力。
我们在我们的工作中使用评估工具之一是我们潜在的模型,其重点是如何预测的执行能力和速度的发展发展。我们认为我们的潜在模型的四个关键元素具有特殊的意义,这一危机,并提供一个良好的框架用于自我反省和观察你自己的人。过去的表现和目前的能力无法保证提供一个人会成功显著等高速变化的环境危机和当前冠状病毒疫情是一个机会发现真正的承诺你的人民和发展他们未来的角色。潜在的四个要素是好奇心,洞察力,决心,和参与。
- 好奇心:个人与高度的好奇心主动寻求新的体验,思想,和知识。他们征求反馈和愿意学习和改变。他们精力充沛,不断刷新自己在知识和个人层面。
当你工作在这场危机中,考虑如何查看未知,如何寻求通知自己,你是否问你周围的人给你反馈你如何管理情况。同样,观察你周围的人利用他们的好奇心会让你确定未来发展有趣的人才。 - 洞察力:人表现出伟大的洞察力能够收集和理解大量的信息,改变过去的观点(包括他们自己),并设置新的方向。他们之间轻松切换概念水平和细粒度的数据的智能分析。这意味着他们可能不仅发现新见解,以高效的方式应用它们。
缺乏完整的信息和不可预测性,未来影响将现实我们都处理期间和post-Corona危机。敏捷的洞察力,在面对大量的模糊性,将你和你周围的人所面临的挑战。与此相关,能够促进开放交流和讨论将重要在你的工具箱。 - 订婚:能够连接在一个与他人情感和逻辑层次,不仅仅是一对一的。人在接触能够有说服力的沟通愿景和帮助他人感觉更连接到他们的组织和领袖。他们会追求自我意识,展示同情心,并且能够激发承诺。
我们感觉到这可能是最重要的一个元素的潜在的高管在危机时刻。不确定性会导致焦虑,能够理解和传达的愿景成功通过危机可能导致情感上更高的性能。 - 的决心:这个特质包含属性的组合。的勇气和聪明的冒险意愿,坚持面对困难,从重大挫折或逆境的能力。深深决定个人也将继续寻找证据证明不成立,他们愿意在必要时改变方向。
我们一路渡过危机,许多领导人将“穿越流由岩石用脚的感觉,“俗话说。那些可以更新自己奋力向前,团结人们的压力比以往任何时候都更需要今天。
此外,企业可以利用这段时间来构建自己的品牌内部和外部,和许多通过回馈社区。“我们已经组织了一个捐款约3美元元人民币,不仅从当前员工也从高级领导人已经离开了公司,“制药公司的高级副总裁解释道。而回馈当然是令人钦佩的,公司也必须认识到商业overkill-be确保你的动机不仅仅是纯粹的和品牌建设机制。“不要在捐赠建立通过夸大个人的骄傲,”一家太阳能公司的首席执行官警告说。
建立防范下紧急的计划。
虽然不是每个危机可以预测更难以预测的公共卫生危机比贸易war-many高管都说,一个主要的学习是他们的防备计划并不像他们认为的那样彻底。“我们应该准备得更好更复杂的情况下,”一位高管表示他是一个领袖在SARS爆发期间。“我们花了永远把事情”。
一个防备是金融稳定的重要组成部分。航空工业前CEO说他的公司做的一件事在他们面临一些危机是建立“金融战争基金。”“We gathered all of the financial reserves that we could—bond issues, credit lines—so that we had resources when issues arose,” he explained.
另一位高管认为,领导人看到“偏执”作为手段来更好的灾难做准备。“想想黑天鹅,想想情景规划,构建安全系统,投入资源,和培训经理如何对媒体说话,”他说。
定期沟通与所有利益相关者的透明度和真实性。
所有的领导人期间我们采访了强调需要频繁通信一段时间的危机。冠状病毒的情况下,走大厅和托管面对面市政厅是不可能的,但有很多额外的沟通工具,微信等社会媒体渠道。一名高管表示,最重要的是“第一,是正确的,与员工和可靠的通信,这样他们不惊慌失措,或相互矛盾或不正确的信息。”
沟通的时机也很重要。“重要的是要建立一个节奏和通信结构,这使你的人专注于手头的任务。它避免了信息的泛滥的要求可以阻塞系统时执行焦点是至关重要的,”解释的董事总经理全球供应链和物流公司。
对跨国公司来说,领导人也必须考虑如何与总部沟通。它是至关重要的,沟通不让员工在中国感觉孤立的真实故事发生了什么在地上被告知。
团结在一个共同的目的。
冠状病毒爆发以来美国大部分中国的方式也许2008年汶川地震。当员工在他们的电台或远程工作,社会焦点一直在勇敢的医务人员,统一服务,志愿者正在努力控制局势。“别忘了,我们生活、工作、和利润在这个社会正在令人难以置信的压力”是我们的一个高管如是说。导致社会努力的寻找对抗这种病毒也提出了一些我们的高管做负责任的企业公民。
全球酒店管理公司的一个领导通过四川地震表示,员工的积极成果之一是,他们能够找到一个更强的连接。“它提高我们人民的士气为一个共同的目标走到一起,”他说。“我们组织的努力回馈那些前线也有一个积极的态度深深的影响我们的员工对我们的承诺,中国。”
冠状病毒的结束可能不是在视觉和全部的影响尚不清楚,领导人必须接受这一次,将帮助他们为未来的困难做好更充分的准备。正如我们采访了前首席执行官所说,“不要浪费一个危机。学习,重组,构建系统,回馈社区。”
