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之一,在众多的研究中,吉姆·柯林斯今天最知名的管理思想领袖,已经表明,即使在最困难的条件下,它是更少的操作环境,塑造了一个公司的命运,更多的人图。与重点,科林斯解释了,对一个组织的韧性的影响。
重点:你已经多次表示,商业上的成功并不是环境的功能,而是有意识的选择和纪律的结果。这个评估仍然适用,鉴于最近的危机和动荡,每个人都经历了吗?
吉姆·柯林斯:它更适用。很清楚的一件事在我们所有的工作环境真的不会引起的结果。人造成的结果。情况是公司发生的阶段。我们怎么知道的?因为在我们的研究,我们所做的一切都是支支吾吾在一个非常严格的匹配过程,我们看到公司在非常相似的情况下,但最终与不同的结果。适用于几乎任何类型的设置,我们看着,包括设置非常混乱。事实上,在动荡的环境中更重要的是人们做些什么,而不是什么情况下做的。
“在动荡的环境中更重要的人做什么。”
重点:许多公司遭受的危机,需要很长时间才能恢复。不过,一些公司已经证明非常有弹性。是什么让公司有弹性吗?
柯林斯:我认为有多种类型的韧性,他们实际上重叠与我们所做的不同的研究。有一种韧性,我想说的是最难达到的,这就是弹性超越平庸。平庸是一种巨大的压迫力在任何类型的组织和它需要恢复力来克服它。还有这种弹性公司需要如果碰巧发现自己在衰落。
关键问题是:多远,还能恢复吗?但是也有另一种类型的韧性,我们当我们看企业真的遇到长距离跑的成功——至少在我们研究的时代。在他们的历史上有许多次当他们必须是有弹性的,因为他们周围的世界改变了或因为他们需要弹性:在100年期间,事件的数量可以达到企业是巨大的,这些公司将如何自我更新的问题一次又一次,就是我和杰里•波勒斯合著者在看一些年前。
重点:在那些长期研究,你确定任意键行为,也可以帮助企业在当前(post -)危机情况?
柯林斯:在二十年前我们选择了18我们书的有远见的企业基业常青。今天所有十八岁仍然是独立的公司。大多数仍然强劲。一些不是,但大多数仍在。最重要的是,这些公司十五经历1930年代的大萧条。大多数人创立100多年前;他们中的一些人经历了美国内战,1800年代末,1900年代初,第一次世界大战和第二次世界大战。虽然急性,当前的危机不是那么严重今天一些公司仍然强劲了。虽然也许今天周期短和他们更多的意外。
重点:你十八岁成功的幸存者都有什么共同点?一定是有一些明显的相似之处…
柯林斯:我们真正看到这些公司是一种双重动态企业内部。把他们连接在一起的一个因素是,危机打击之前他们已经有了他们的价值观。他们的价值观是深;他们是真实的;值是生活,呼吸和强大,吸引企业的人被吸引到它,因为它的值。在动荡时期所有的事情将会面临压力。如果一个公司等待创建的值将在一起,直到它已经感受到了压力,它会爆炸。值通常被认为是软资产;他们不软。他们是真正的抗拉强度,允许一个组织生存危机完好无损。 The second factor that these long-term successful companies share is that they have really audacious goals. So in short, they stimulate progress while at the same time preserving the core. I haven’t studied this recent crisis, but I would be very surprised if, when somebody looks back in twenty years, they didn’t find that same pattern in those companies that do really well and come out of it in robust health. They will exhibit a really strong core and a remarkable ability to set audacious goals even in the most difficult of times. And they successfully put those two things together.
重点:但即使是大公司也放弃他们的稳定性,绊跌仆倒。在你最近的书怎样倒下,你大纲衰落的五个阶段一次伟大的公司。
柯林斯:有更多的方法比有很大的失败。伟大的道路是狭窄的道路。有某些事情,一个企业必须有。他们不一定保证给定公司将使它的最高水平,但是如果没有他们,那么它的几率低。说,我们花了很长时间来提取衰落的五个阶段,你提到的我们从研究获得的数据量。
第一件事你需要知道的关于五个阶段是大多数公司不会意识到他们正在下降,直到四个阶段。真正可怕的是,公司和他们的领导人实际上是在下降的过程中变得明显之前,他们正在下降。他们仍然看起来很健康,虽然他们已经无药可救的人。第二点,好消息是,你的公司还有很长的路要走,还回来。施乐公司就是这样一个例子,IBM和诺德斯特姆。我们公司历史上的例子,很偶然,但回来一样伟大的企业。底线是:除非你达到阶段五,仍然是有希望的。
重点:你能简要介绍了五个阶段吗?
柯林斯:我第一个名字:阶段一是因成功而狂妄自大;阶段两个阶段;第三阶段是否认危机;4级是病急乱投医,最后一个阶段五是垂死挣扎、。现在我们来看看每一个阶段,一个到另一个序列:阶段一当人们认为他们是成功的,他们的成功是应得的。他们不会问他们的成功也许是意外事故还是基于幸运的情况。人们开始忽视的因素关于为什么他们成功首先,这可能导致偏离是什么使他们成功。然后他们开始思考,我们是成功的,因此我们可以在别的成功。或者我们可以忽视什么使我们成功当我们追求这些令人兴奋的新冒险。
第二阶段的流动。阶段:它是太多的增长;巨大的收购不符合公司真正可以是最好的,不符合自己的价值观或其经济引擎。组织的自我在经常导致两大阶段,大胆的投资,如果他们偿还,公司和其领导人看起来很好。但赌注给您的企业带来风险。如果结果不好,那么你可以在真正的麻烦。
让我们人民等式的一部分。增长阶段的最终体现是当一家公司未能承认帕卡德定律——“没有公司能持续收入增长快于它能够得到足够的合适的人来实现增长。“这意味着如果你允许增长和收入和冒险和规模和所有这些令人激动的事情,你将总是超过你的能力有足够的正确的人的关键席位执行出色地增长。所以你正在走向衰落。
重点:有多重要有正确的人在前座在这个阶段呢?
柯林斯:虽然我一直领导怀疑论者,第二阶段真正涉及到把正确的领导职位的权力。我不相信一个领导人是一个伟大的企业,但我认为一个错误的领导可以摧毁一套。你可以得到一个战略错误,恢复;你可以错过技术突破;你甚至可以让一个糟糕的收购,你可能是好的,但如果你把错误的手,变得更加难以正确。
重点:企业经常被批评为进入困难因为他们太抗拒改变,自满…
柯林斯:这就是为什么我觉得最有趣的阶段第二阶段——因为我们原以为会发生的是,一个企业会仅仅因为它变得懒惰,脂肪,自满,或者从来没有新的东西。让我很清楚:如果你这样做你会下跌,但这不是模式的真正伟大的企业往往会下降。
重点:那么下一个典型阶段下降呢?
柯林斯:第三阶段是风险和危险的否认。公司看起来仍然令人难以置信的,但有警告标志。小事开始瓦解,经常从外部内部不可见的东西——比如激怒顾客没有使用恼怒和一定的经济指标的变化,没有哪个本身是灾难性的。但是所有的警告标志和有风险,他们否认。也许最重要的标志是一个健康的团队动态的侵蚀。有一个显著的质量下降和大量的对话和辩论。取而代之的是转向共识或独裁管理。最后游戏的你。这是毫无疑问的;你有麻烦,大家都知道你有麻烦了。 Stage four is when you react to that fall and start grasping for salvation. It is the search for that game-saving acquisition; the single charismatic heroic leader; the dramatic new strategy; the bold new vision; the program; the cultural revolution. But the problem is, if these don’t take you back to the basic disciplines that made your enterprise great, they don’t work. Each of these actions may initially produce an upturn; a sense of hope. The enterprise may get some initial momentum out of it and that’s what makes it so dangerous: It doesn’t have any sustained momentum behind it, then bang! the downslide starts again. People try another silver bullet, then bang! down they go again.
重点:如何的模式会影响一个组织的韧性呢?有复苏还是稳定的侵蚀?
柯林斯:可能会有一些初始复苏但最终不可避免地侵蚀。如果一个公司呆在4级足够长的时间是两个关键的侵蚀形式的资本:一个是金融资本,如果在某一时刻你失去了公司的财务控制,你只是没有更多的选择。你前往五个阶段。另一种是文化资本的流失:所有的善意和不可思议的创作热情,人们把企业开始消散在病急乱投医模式下公司呆的时间越长。如果有任何能破坏韧性,那么它就是希望破灭,破灭了。会杀死它。它将直接导致无法挽回的地步,阶段5、垂死挣扎、。
重点:最后的秋天之前,公司成长所需的强度如何恢复希望破灭——他们建立弹性如何?值有多重要吗?你看到缺乏价值下跌的公司吗?
柯林斯:非常有趣的,因为我们不仅观察任何公司在大公司下降——不是他们没有强烈的价值观,那就是他们开始偏离这些值。然后的时间当他们真的需要重新关注其真实值,用新的实践,新目标,新策略、新结构,他们倾向于偏离越来越远。回到公司的核心价值观要求一个真正的重新定位的过程。
让我给你一些历史的例子的公司在一个非常困难的境地。让我们来迪斯尼在1970年代末:迪斯尼已经去世,公司有点颠簸,他们进入一个艰难的时期。他们遭到袭击,收购是威胁。迪斯尼将被摧毁。然后发生了什么是迪斯尼家族和其他关键人物,加上所有的员工,说:“这不仅仅是资产的集合。这不仅仅是电影版权,主题公园,在佛罗里达和土地。如果我们失去了这个公司,我们失去了一些特别的,不能被取代。”That’s what gave them the fortitude for the fight, which then attracted Eisner and Wells and so on, and they were able to bring Disney back. Another great example of a company recovering from its difficulties is Nordstrom: Blake Nordstrom came back into the company, reignited the passion for customer service, and then added to it. The company changed a lot of practices, put in place better inventory systems and systematic stuff, but in making these changes it was not drifting further from the values that made it great; it had to return to those values in order to make the changes.
“在我们找出如何应用价值在一个变化的世界里,我们必须先问我们是谁,我们主张什么。”
重点:一个关键问题是,如何管理识别这些核心价值观?
柯林斯:他们在公司的根源。它不是要问:什么样的价值观我们应该或别人认为我们应该有什么样的价值观呢?而是一个内向发现过程:实际上我们的价值观,并保持紧密——即使他们忙,即使它伤害我们持有他们——他们不公开议付和不会被推翻?这是一个内省的过程。在我们找出如何应用值在一个变化的世界里,我们必须先问我们是谁以及我们主张什么。
重点:你已经提到被怀疑领导的角色在一个公司的福利。他或她的个人能力不进入方程?
柯林斯:在我们的研究我真的不想陷入领导问题,但随后出现,真正伟大的公司领导人显示特定的特征有很多与韧性的主题。一个中心问题,例如,关注个人的动机:如果总经理他或她的整个人格的地方,能源,和野心的服务公司;如果他或她不够关心他或她愿意承受,那么这个动机是引导向外成比人;更持久。真正的领导是一种痛苦。这又让我们回到了弹性问题。如果真的是你坚持的责任比你更大更重要的东西,像比尔·艾伦与波音公司,像布莱克Nordstrom觉得他家的公司,如施乐的Anne Mulcahy感觉,那么你可以利用的个人力量通过你遇到的困难。
第二件事是:我不相信有弹性的公司,但是我相信在有弹性的个人和企业都是由人组成的。人们必须经历灾难时光。每个人都必须承担自己的痛苦,人们只愿意做如果领导是正确的在那里。
重点:然而,在你的书,你给更大的重要性强队比强壮的个体领导人。
柯林斯:不仅仅是领导人;它是关于那些都是正确的人从事斗争。因为最终是关于公司及其工作,所以每个人都必须参与。它是关于我们称之为一个五级的团队,这是当你得到多的人将和谦逊和非凡的能力获得通过。如果你有一个五级团队顶部和他们创建其他五级团队,通过组织倾泻下来,然后你有一个很难的事情失败。前一段时间我荣幸地花一些时间与一般的美国海军陆战队的军官;一个非常有弹性的组织设计。他们在创造杰出的领导人,我问他们:训练营的目的是什么?发现最强的吗?答案是:没有,因为我们可以把任何人,不管他们有多强大。 The purpose is to weed out the people who, when the going gets really tough, do not turn to help their partners. The ones who just want to get through it themselves, don’t make it. So then you start building a culture that responds to adversity with the attitude that no matter how bad it gets, first and foremost I’m in there with you.
重点:一个新的管理团队如何构建这个弹性的文化?这是可以通过实践学习的东西吗?
柯林斯:这取决于环境。如果你不是在测试你严重,你应该测试自己严重并确保你很有基础,因为如果现在不坏,这只是一个时间问题,直到困难时期的到来。是非常不可能的稳定与繁荣的总和要回报。我们会有好时光和坏的时期,但肯定不是稳定的时期。如果一个公司是在一个相当良好的阶段,它的学科顶级球队说:我们需要的值;我们需要正确的人;我们需要我们的财政秩序;我们需要真正理解在深度层面上我们能做的比别人好,并确保我们培养,建立和维护我们的关系。我们不要等到我们惹上麻烦让自己强大。
我们发现在我们的工作更成功的企业有困难的开始。不太成功的企业更容易的开始。如何构建弹性的一部分似乎是那些在早期经历困难,和来自他们永远知道他们的优势更强的另一边走了出来。你如何让人们有信心在困难时期?答案是你建立在小的步骤,你点实际的成功经验。这是一个非常重要的一步。
“经验成功创造了信心。它给你的信心,当你经历了一些困难,巨大的或可怕。”
重点:公司需要创建人工负面情况吗?
柯林斯:不一定,但就像我说的,成功经验产生信心。它给你的信心,当你经历了一些困难,巨大的或可怕。我真的很喜欢看到有困难的人开始成功。年轻人,例如,被冲到岁从一个又一个的成功,然后他们第一次破碎挫折并不准备它。他们更可能被它。过度乐观也可以是危险的。根据已故的海军上将詹姆斯·斯托克代尔是乐观主义者在战俘是第一批去。他们最初的提前释放的希望破灭时,他们被失望。在我看来,我们进入的时候,年轻人需要非凡的适应力,甚至比我们所做的。
重点:许多公司寻找救世主或从外面有远见的领袖,但是你经常研究表明,这是一个内部候选人谁救了一天。的最好方法是找到合适的继任者最高职位吗?
柯林斯:我非常清楚:你当然可以有正确的领导人从外面;但统计,历史上,更多的他们来自内部统计趋势——尽管这是超过一个硬性的规则。真正的关键问题是“正确的领导人是谁?“不”领袖来自哪里?”Boards often get very excited by the idea of the glamorous, charismatic savior. But the right leader isn’t necessarily the one who is going to impress you most with their external personality; they are going to be the most effective. That may be an insider or it may be an outside candidate. Our data suggests it’s more inside than outside. I think that’s because it goes back to the values: It’s very hard to get people with the right, matching values from the outside. It’s also hard to have the empirical ability to assess people from the outside versus those from inside, because with insiders you can see how they’ve actually performed within the corporate culture.
重点:转向你的下一个项目,正在调查如何忍受或战胜当世界旋转失控,你有什么初步见解要与我们分享吗?
柯林斯:这个研究我进行我的同事,莫顿汉森将提供的最终证明人们创造伟大,不是环境——因为我们故意选择环境的严重性。我们对比公司产生异常持续的结果与那些没有,,把镜头最失控的环境中,我们可以发现,和看着公司暴露于这些环境。这是第一个研究中,我们选择我们公司作为初创企业,研究这些小球员,他们才成为大赢家。我们对那些脆弱的小斑点,高山上,暴露在环境中,在那里他们没有的优势是巨大的和强大的。他们的竞争对手都在相同的山,其中一些甚至没有生存。
完全清楚的是,人们做出的区别,不是环境。你是否获胜或失败,决一死战,更多取决于你做了什么对自己比什么世界。这并不意味着最终的东西不会让你,生活没有保障,但有可能更好。对我来说,这是一个伟大的结果。因为然而可怕和失控的这个世界看起来,我现在感觉更加平静比以往任何时候都能够处理它。
面试在博尔德是由吉姆·柯林斯布莱恩Reinken亿康先达达拉斯,林嘉欣Strella亿康先达,旧金山。
简历吉姆·柯林斯
吉姆·柯林斯被认为是今天最重要的专家和思想家之一有关企业和组织结构。他学的是应用数学和斯坦福大学工商管理教授在斯坦福大学商学院好几年了。1995年,他回到科罗拉多博尔德,他出生的小镇,在那里,他成立了他的“商业研究实验室。”Since then he has undertaken extensive studies investigating corporate structures and processes, publishing the results of his research in books which include such business best-sellers as Built to Last – Successful Habits of Visionary Companies, co-authored with Jerry Porras, and Good to Great – Why Some Companies Make the Leap … And Others Don’t. In his latest book, How the Mighty Fall – And Why Some Companies Never Give In, Collins investigates the reasons for and stages of the decline of once-great corporations, while showing how business leaders can halt the downward spiral.
照片:尤尔根•弗兰克