职业生涯的末尾作为ceo,一些领导人变得感兴趣如果一个角色在董事会或监事会他们当前的公司。问题经常出现即将离任的首席执行官是否不应该马上叫椅子。
看看过去的经济实践问题在一个历史性的地方光:在家族企业,在一定年龄的高级家庭成员将权力交给下一代,现在情况仍是如此。但通常他或她没有完全撤离,而是假定监管,执行官和客户服务功能。转移所有权可以转让的非耦合的责任。
今天也仍然是一个自然的过程,和中风的好运——当前移动到监事会或董事会,甚至变成了椅子上。为此,他或她必须有正确的背景,可能更重要的是真正认同的新角色的椅子上。这意味着不仅的意愿,而且决心,离开操作管理和密切的监督作用,充分代表决定,即使他们的中期。原则上,椅子上问的问题比他或她提供的答案或做决定。
当然,配置前的椅子上也有其缺点:CEO已经晋升为椅子将发挥重要的选择一部分人成功他或她为首席执行官。因此,很难打破新任命的首席执行官和问题的决定由他或她的前任——如果有必要修改。此外,执行委员会的成员,他可能以前被同行的新任命的首席执行官,可以使用与新椅子的关系削弱首席执行官的角色。一把椅子在同一家公司前首席执行官也可能不知不觉地与他或她的继任者容忍更高层次的冲突比在任何其他情况下可能是这种情况。他或她可能会无意识地港口认为“如果出现最坏的情况,我可以把我的旧工作回来……”
但是这样的“不幸”CEO-to-Chair促销上面描述的甚至是什么?主要是当没有定期继任计划和过程建立了主席和首席执行官的职位。这样一个过程应该遵循明确的规则,包括价值承诺继任计划,并提供角色配置文件(与公司战略一致)这两个至关重要的职位。基本组件的角色资料包括:
- 理想的候选人背景和专业经验(如行业经验,国际作业水平的责任,等等);
- 所需的关键技能(如战略能力,领导能力,卓越在处理客户,等等);
- 信息个性和潜力。
根据这些标准,列出可能的外部和内部候选人应该定期讨论由董事会或监事会。这些候选人名单以及底层的概要文件应该定期修订。从本质上说,这是关于治理的继任计划基于几个指导原则:
- 处于初期阶段,讨论是否通过董事会和首席执行官到椅子的位置应该从根本上是可能的,以及优缺点。
- 定义角色配置文件为CEO和监事会的主席/ 董事会;定期举行讨论潜在的候选人(内部和外部);定期审查资料和候选人的名单,以确保它们符合公司的长期目标和价值观。
- 内部候选人的职业发展措施达成一致,如果可能的话,尝试网络定期与潜在的外部继任者的角色。
在雾化股东结构,公司治理规则通常将更严格的形式化。
这样的公司和驱动的公司治理对我来说比细则更有效,例如用“冷却期”(CEO不得不等待一年或两年之前,他或她可以移动到监事会或董事会的公司)。继承治理不应排除任何可能提前安排。但是它可以帮助防止”事故。”It also makes sure that business decisions can be made according to professional standards and prevents the company from having to accept temporary “emergency” solutions. And it forces everyone involved to actively reflect on the objectives and processes of the most important personnel decisions at an early stage.
