许多领导公司引以为豪的跨国公司(跨国公司)的替代品。他们更敏捷,常常目的导向和他们的文化允许快速失败和轴心。但这种创业精神和好斗,引发巨大的增长在短期内可能不会维持这些私营企业在未来。织机的问题领导公司多久这种非结构化和放纵的管理方法是成功?
在一系列的聚餐会亿康先达高管在中国,我们问领导的公司需要做什么,以确保他们可以长期繁荣和这些创业公司可以向跨国公司学习。
困之间信任和转换
许多创业者都意识到他们的公司需要做出重大改变公司的运作和流程为了生存,但是他们害怕他们输得更多收益实现改变。他们选择骑多远他们当前的结构的保证——人们已经收到了。这些积极的属性包括:
鼓舞人心的愿景和目标。领导公司天生充满他们的领袖的愿景和价值观。他(或她)定义了目的,文化和公司的流程。在组织的目的是吸引员工的地方,许多被吸引到这些类型的公司,由创始人的激情和共享的野心。创始人阐明关于他们的故事,和员工感到从事有意义的工作。“你的目的不是增加一定比例的股票价格。这不是每个人每天起床做什么,”一位人力资源领导人出席表示。
一个平坦的领导结构。一些关键决策者意味着企业可以非常适应市场的变化。出席加入一家私人公司的一位高管此前为一家跨国公司工作,发现她现在公司只有少数关键领导人,这使得整个决策过程简单快捷。
快速失败的文化。这些企业以消费者为中心的文化,重视“更多、更好、更快”的客户,鼓励员工承担风险,但不能很快所以公司主也一样快。
这些品质需要改变他们是公司的核心。然而,也有一些领导的公司需要发展的领域。
需要改变什么,为什么
虽然有些不愿改变,有几个主要领域在其公司创始人在中国需要评估来确定它们是否表现出以下元素。
一种持续的领导力发展的文化。在市场上的众多变化,领导公司必须接受完整的领导团队持续学习和发展。创业者还必须问自己他们需要投资多少自己的领导力发展和努力改变自己的心态继续领先的业务。
开放的心态在人才。创始人的高度信任那些帮助他们得到今天的公司,和原来的团队经常会感到强烈的忠诚的创始人。忠诚可以妥协的成长,导致一些并发症,要求企业在人才点心拥抱领先实践和反馈。创始人必须拥抱人才从外面的原始团队,包括跨国公司,同时这些员工融入组织。
创始人不太可能取代原来的团队成员,即使他们没有设置公司需要发展的技能。一个创始人我们总结了人才问题:“我把我的一生到此业务。长大的我知道我的团队和我不是那样复杂的团队在跨国公司,但我的团队和我这样的成功。他们知道足够的操作。但是我还有问题我从跨国公司带来的人。专业抛光,似乎知道要做什么,但他们认为一切与我公司是错误的。我担心如果我改变,我公司将和所有的人知道如何操作会离开。”文化方面的反馈。创业者还必须确保他们能够接收来自整个公司的反馈。亿康先达的研究400年的公共和私人公司的ceo在11个国家发现,反馈是至关重要的领导下,31%的ceo认为持续发展直接的反馈报告,老板和同事领导一个公司就是他们最准备。许多创业者把一块板子,无论它是一个正式的治理结构或者一个顾问委员会,为一组不同的见解。
一个可持续发展的组织结构。公司还应该探索其他领导的领导结构。促进创新和提高竞争力,企业必须打破等级的决策过程和组织结构,确保好的想法可以双向流动。
是特别重要的决定领导团队愿意破坏本身。许多私营企业落入陷阱的操作相同的规则他们使用业务开始的时候没有计划,不断发展。它把这些破坏性的公司被中断。例如,如果你的公司只使用一个单一的指标,如自由现金流来衡量成功,你离开了其他关键指标,包括投资回报率和市场份额动力学,可以妥协。正确的动机。许多领导企业的成败文化原因激励主要形式的恐惧,kpi和高薪酬。公司必须检查其他的方法激励团队和个人或有可能失去他们,取而代之的负担的成本和时间,如工作与生活的平衡,正式的领导或公司发展规划和清晰表达出来的愿景,邀请员工与任务。
如果你的公司正努力应对这些挑战,是时候重新评价你如何做些改变,保证你的公司是专门为长期可持续性和持续增长。
从跨国公司学习
虽然一些创始人继续相信他们的公司是跨国公司的对立面,我们想揭穿一些下面的关于跨国公司的误解和注意一些领先实践,创业者应该考虑采用:
创始人self-development。跨国公司通常优先考虑持续学习的ceo们允许他们创建变化更轻松地在组织内。中国企业创始人通常是好奇,拥抱获得新知识,了解新趋势,但这是不够的。在亿康先达的首席执行官的调查中,79%的首席执行官同意这种说法:“作为首席执行官,我需要改变我自己以及我的组织能力。”
创业者需要深入探索自己在学习认识的工具,影响,激励他人的高潜力。他们需要在自我意识发展,同时更清楚地辨别他们的视觉,承认他们的习惯和行为的影响,并使他们能够推动自己的增长以及他们组织的根本性变革。委员会不会杀死你的文化。许多创业者——在中国和世界其它地区——都是讨厌的董事会,把它作为一个杀手的创新和进步的慢下来。虽然跨国公司有正式的治理结构(他们必须由于法律原因),领导公司可以受益于使用一个顾问委员会如果不准备一个更正式的董事会。一个顾问委员会提供了一个战略的共鸣板创始人,他或她可以得到指导和新的视角从经验丰富的高管。跨国公司前高管之一是为一家金融服务公司工作,现在正准备上市在我们的活动中指出,“良好治理确保思想将听和拼凑真正的对商业的影响。”
慢的决策并不总是坏的。创业公司引以为豪的快速适应和决策,而跨国公司通常有特定的协议,签署命令链。当你不想陷入困境你的决策过程,在重大决策更多的输入(可能从你的新添加的顾问委员会),如并购、战略转移或公司人才管理可以节省时间和金钱,那么从长期来看尽职调查完成。
在工作中学习是要付出代价的。领导的公司通常采取“学习通过“员工发展方法,拥抱改变和冒险。不幸的是,这种方法是集中在一个特定的角色,不导致职业生涯,这是有问题的大多数员工不愿意持有相同的工作,直到退休。如果他们找不到满足,他们离开公司。相比之下,跨国公司有强大的培训和发展项目,从招聘和培训大学毕业生为高管持续发展项目。
领导公司必须投资于正式的培训和发展项目。请记住,你不只是寻找你所需要的人才来填补空缺职位今天,但是你需要年的人才。组织的人才配置文件是什么样子五年后呢?你能培训现有员工学习新的技能,以适应这些角色或你需要寻求外部人才吗?
创业是改变
创业者可以回忆起可怕的早期创业。这是一个重大风险,压力,似乎永无休止的工作。现在创业者的成功建立了自己的公司,他们必须回到跳过时刻在他们的公司进行更改。将会有可怕的时刻,但是没有对未来的展望和实现的一些最佳实践从跨国公司,这些公司可能无法天气未来的破坏他们的创始人。
