合并是一个大胆的办法能大大改变业务增长可能会导致组织的焦虑。在任何大规模的变换,人们可能会觉得迷失方向,这是人性的一部分。不应该正常是什么当领导忽视人类混合两个组织在一起会带来的风险。为什么会有这么多的交易失败获得预期的效益,甚至更糟的是,看到重大损失结果吗?简单地说,文化可以成就或者毁掉一个交易。
当高管因素在人类的元素在他们的决策和尽职调查过程中,他们增加一个成功交易的机会,缓解任何可能遵循的经营活动。
合并可能出错?
并购涉及激进组织动荡,经常摇晃公司文化的根基。虽然变化的程度可能取决于潜在的动机和类型的事务,有四个专业,非金融obstacles-although他们可能有经济后果如果unaddressed-which合并时应仔细审查公司:
- 不确定性和焦虑——大规模转换的一个重要来源的不确定性,常常伴随着一个组织的员工中广泛的焦虑。当应对高水平的不确定性,员工承担最坏的期货,导致工作士气和参与直线下降。特别是,工作职责是一种被忽视的模棱两可,但危险的冲突来源。
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身份——一个坚实的理解一个人的身份体现健康的心理心态的基石。考虑到工作时间,个人的职业环境和总体企业文化通常代表了相当一部分的自我形象。然而,合并涉及一个或两个组织放弃,用一个新的替换他们的组织身份,经常导致组织间冲突。这些进一步加剧人们的受害者的人类趋势形成派系和外围集团,挖掘我们的生物遗传的偏见。 -
文化适应——它描述了社会心理学,人类学上接地过程中个体采纳和适应新兴文化。这一现象也同样适用在并购活动中,一个公司通常试图强加其文化和潜在价值,经常导致一个臭名昭著的文化冲突。文化冲突起源于员工观察他们的工作方式的差异(例如,不同的方法来沟通,领导,和管理监督),迟早会认为他们的方法优越。结果,导致人们怀疑和攻击对方(即。外),而支持和捍卫自己的。 -
正义——合并的主要目标是利用公司之间的协同效应,这一过程经常涉及取代和卸货的员工。然而,只有当人们感到公平对待时,他们会表现出积极的态度和行为有利于期望的结果,即使在逆境条件下。因此,在动乱期间,员工特别注意分配,程序公平、相互影响的。研究人员因此强烈研究令人信服地证明,员工感知的保留和终止员工如何对待在集成期间,大大影响员工态度(如不情愿)和行为(例如,缺勤率和流动率)。
在任何大规模的变换,人们可能会觉得迷失方向,这是人性的一部分。不应该正常是什么当领导忽视人类混合两个组织在一起会带来的风险。
尽管增加关注文化和人员方面相关的事务主要finance-driven合并,许多公司报告感觉被巨大的任务。美国在线和时代华纳的合并在世纪之交的一个范例的财务状况良好意图可以把失败当文化风险是被忽视的。尽管直觉上从纯粹的金融和战略的角度来看,合并后企业的文化冲突,事后看来,不可避免的。美国在线和时代华纳文化代表了两个截然相反的公司概况,以截然不同的方式操作。团结和协调这两个完全相反的极证明困难,与时代华纳(Time Warner)前首席执行官迪克•帕森斯告诉纽约时报:“(…)肯定是超出我的能力找出如何将传统媒体和新媒体文化。他们喜欢不同的物种,事实上,他们的物种本身处于战争状态”。和往常一样,去地狱的路是铺好的意图。
如何减轻文化紧张吗?
以确保一个成功的合并和全力投入,减轻了文化上面描述的紧张和相关的风险,企业可以遵循以下反思的过程,表征,和实现,预先应对共同文化的挑战出现在合并和合并交易,大大提高结果:
反射。理解各种个性、文化遗产和合并组织内的意义来源。
理解个人和共同身份的复杂性,更不用说整个公司文化,都不容易,需要一个多零星策划脉冲调查。需要方法。这样,查尔斯·O ' reilly的组织文化概要代表一个最广泛使用的和实证验证框架,最终组织成八互补的文化维度。运行文化概要文件与之前两家公司一个迫在眉睫的事务允许高管在尽职调查制定初始假设关于合并实体的兼容性,通知各自的谈判和押注策略。整合两家公司有截然不同的价值系统将更多的挑战比融合公司非常相似。最终,公司之间的文化相似性最好已经反映在金融计算和合并策略。
表示。描述和交流共享的身份。
一旦公司决定合并和拥有一个精确的视图的组织的价值体系,高管们应该仔细思考所需的目标文化,考虑到整体环境和战略imperatives11。简单的坚持,出于方便,文化的大公司可能会导致对方不愿和沮丧。然而,高管们应该意识到开放促进亚文化的可能性。周围越来越多的客户设计一种公司文化,充当保护伞的组织,团结不同的亚文化,起到不同的作用。新的文化愿望和潜在价值结构必须被有效地传达给更广泛的组织,创建一个引人注目的故事,值过去,珍惜现在,并寻求灵感来自未来。
实现。进展向集体派生的愿景。
虽然前两个步骤是至关重要的,它们仅仅代表了保健因素的完成是一个必要的先决条件,但不是充分的本身。一旦设计所需的文化和沟通,员工必须有可能调整自己的内化行为,逐步走向新提出的愿景。改变然而,人们的行为,是出了名的困难。估计表明,大多数的大规模变更计划不符合预期,就像大多数新年决心永远比1月。
因此,改变工作必须全面、精心策划的。下面,我们列出了导致框架包括五个维度,有效地推动大规模行为变化而与客户解决所有潜在的危险因素:
- 令人信服的是有道理的——的一个主要障碍是缺乏理解为什么改变是必需的。传达一个清晰的、透明的基本原理和具体结果减小阻力,促进理性的支持。
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接受它是安全的,人们不仅需要感觉缺乏风险但经验安全在转换的过程中。担忧如害怕失业或者缺乏社会支持的需要负责任的处理和解决,先发制人。早期的员工参与了进步,更安全,他们觉得在改变,越早他们展示个人接受。 -
理解这是有利的,没有连接到广泛的战略使命,改变的努力可能会被认为是有风险的,短暂的,可能不小心的。展示的精良与合并、连接到包罗万象的战略野心,是至关重要的,让它出现有利和辐射强烈的战略联盟。 -
支持缓解,最终目标应该是让改变看起来直观,容易,光滑。为此,正式的流程和过程有必要加强所需的行为变化,通过繁琐的系统性障碍,而非减缓或冲突的动机。因此,一个具有挑战性的困难或粗糙的变化过程可以减少程序的支持。 -
引人入胜的人——而人类通常概念化作为理性的代理人可以有效地最大化各自的效用函数,它们也是情感的生物反应小独自冷血的逻辑。乐动app下载为了确保广泛的支持,有效的沟通需要情感参与。因此,行动必须附有一个移情的,以人为中心的叙述,说明人们的潜在需求和欲望——确保情感的拥护。
同情的力量
具体来说,不确定性和焦虑是可以预防通过反射在两个组织的各种性格,以及他们的需求、欲望和恐惧。解决那些在一个移情的方式确保情感拥护,建立信任和个人接受,因此保护员工的工作士气。表示允许抵消组织间的身份冲突的个体差异在交流共同的身份和价值结构。适当的表示和实现也有助于减少文化冲突,员工逐渐调整其内化行为与共同愿景和价值系统,而不是怀疑,另一个攻击或防守。最后,高管能促进正义和感知,通过移情作用地交流。提供一个透明的和明确的理由(理性的支持)和连接一个给定的行动总体战略(战略联盟)必须帮助员工理解行政决策和结合新的组织文化。
采用一个故意结构化的过程,并购是第一步在解决迫在眉睫的文化矛盾,缩小差距的意识和知识,帮助思考个人和组织的价值观。这些努力往往伴随着外部的角度来看,指导这个过程通过一个过滤镜头,不断挑战的反射过程往往很难正确诊断和帮助从内部转换。
文化整合设计是困难的。它需要深入系统的专业技能,许多组织可以理解的缺乏(如适当的基准测试)这不是他们的业务重点。我们希望在本文中提供的方法和注意事项可以提供初始结构时,减少复杂性和指导在并购的背景下,不同的组织文化整合工作。
