“敏捷”是一个流行词领导太空的一些主要理由:它是用于描述领导人能够适应不断变化的环境和帮助公司适应。怎样才能成为一个敏捷的CEO,阻碍领导人这样做是什么?我们与AT Kearney问小组领导人。领袖主持Karoline Vinsrygg英国董事会在亿康先达练习,和Konstantinos Apostolatos,领袖的全球战略与营收变换在at Kearney练习,我们的“真正的敏捷性”事件160年欢迎与会者和小组成员如下:
英国财政大臣阿里斯代尔•考克斯首席执行官海斯公司
安妮特·托马斯,前首席执行官,网络科学组(Clarivate分析)
博士Inken Braunschmidt,创新和数字总监豪迈plc
首席执行官Lutz舒勒,维珍媒体
主席Ron因国际网络
前首席执行官/副主席,Worldpay
虽然大多数ceo渴望更加敏捷,敏捷的理解需要和如何实现它是有限的;导致很多讨论,但有效的行动,这就是我们想要探索。这些问题导致有价值的讨论人类的力量在工作场所和学习和展示的脆弱性作为一个领导者在一个复杂和迅速变化的世界。
一些关键的主题:
挑战:劳动力老龄化和新技术正在改变景观的人才
今天,我们面临着老龄化的劳动力,加上工作年龄的人口下降。同时,年轻一代进入劳动力不同抱负和期望的领导人。添加,会失去工作岗位由于技术、人工智能和机器人技术。世界经济论坛报告,由一个受欢迎的估计“65%的儿童进入小学今天最终将在全新的工作类型不存在。”
我们采取:Upskill当前劳动力而引人入胜的新一代的员工
公司必须欣赏他们的年龄workers-regardless确保年龄偏见并不阻碍员工的发展。Upskilling和部门老员工是重要的新技术出现,和领导人也必须接受新思想在组织内可能来自任何地方。
挑战:公司有比以前更多的利益相关者,与不同的期望
今天,有四个关键的利益相关者:客户、股东、员工和社会。它不再是只考虑接受这四个之一;相反,企业必须考虑和满足他们所有人同样和整体。
我们花:是一个真实的,脆弱的领导人意识到不同每组利益相关者的利益
重要的是要理解:我们试图解决,为什么?通常的商业战略是包装好像适合每个人,事实上,它只适合一些。这意味着做一个真实的,坦诚的领袖,谁是意识到这些团体和他们的不同的利益,在利益集团翻译策略是至关重要的。表现出脆弱性作为领导者是至关重要的:这与员工建立信任;反过来允许建设性的冲突和不同的意见,可以导致更好的决策和更好的结果。作为领导者,你必须打开门自己,脆弱和分泌出更多的“辣”对话。这将提高你的领导追随;导致一个更强大的团队。总是开始的人,是很重要的,认识到领导者,你对人们的生活有很大的影响:承担责任。记住,工作的人“你”将讨论你在周末和他们的亲人; always remember that you are dealing with human beings. People remember you not for what you said or what you did, but how you made them feel. Often, it is necessary for leaders to flex and reflect on their style, it is important to make people feel good about coming to work. Admittedly, it can be difficult to show vulnerability but a leader has to actively engage with this.
同样,信念在领导者是至关重要的,取得通过团队的共识,这一共识集体所有制。一旦达到决定并同意,企业不应容忍优柔寡断或团队成员破坏这一决定。
领导人今天必须两层次结构的操作杠杆使事情工作,以确保以正确的方式组织响应一系列事件。然而,他们也需要在一个有机、包容和水平为了构建支持方式,学习的人可能知道或多或有不同的观点。
挑战:决定文化的类型,你已经做到你所需要的类型
建立正确的团队是困难的:领导人应该反思是否安排或关系。是投资团队在个人和群体水平?仍有普遍的“命令和控制文化”在许多组织中,这些公司可以发展更多有意识的决定往往使人们如何选择时,需要更多的指令。
我们的花:是一个推动者担任CEO
首席执行官应该她人的推动者。它是关于鼓励创意,让你周围的人:每个人都受所有权的感觉。人们也喜欢分享他们的意见和感觉这些都是听到和重视。我们小组成员的一个事件共享,他们已经登记在一个教练课程;不要成为一个教练,但以确保他们得到最好的人。
同样重要的是,领导人作出决定或给出了一个基于形势的背景下指令。例如,在发生火灾、疏散命令应该自顶向下,指挥和控制方式。但在画出的微妙理解千禧年的员工如何他们想要管理,这种方法是错误的。
这也汇聚到一个组织如何做出决定。有四个方法达成的决定:
- 我决定
- 你决定
- 我们讨论;我决定
- 我们讨论;我们决定
员工和企业之间的关系已经发生了改变。它曾经是一个组织内推广。现在是对一系列的经历,有时被描述为水平增长。员工也更从事治理和环境。更容易访问信息和组织。
挑战:寻找和保持你的北极星,确保你的员工共享相同的指南
的概念,每个人都有自己的“北极星”在活动期间出现几次。在大多数情况下,球队没有自己的独特定义的北极星。例如,当要求写下来没有能够授予,团队成员经常写下完全不同的东西,这意味着缺乏明确的战略方向和更广泛的用途。
我们需要:CEO必须优先考虑,坚持他或她的故事和方向,也足够灵活改变
重要的是能够表达自己的北极星和坚持一度也确保你的员工自己的指导星在同一个方向。CEO必须总体框架和提供稳定的可见性,同时允许的灵活性。困难是平衡一个仆人领导模式与一个总体职责:一个领导者完全订阅仆人式领导风格的人可能会放弃他们的责任作为一个领导者领导方式;从而没有帮助敏捷性。是很重要的保持策略进化的心态:灵活,开放做好准备接受挑战,改变你的思维作为一个领导者。
挑战:难相处的人决策在一个新的首席执行官的角色
决定谁保留是一个劳累但至关重要的任务。你需要做出这些决策快速但不做尽职调查。把合适的人放在一个角色可以有价值,而当然离开错的人在一个角色可以是非常有害的。经常CEO承认他或她的团队继承,这是时间越长,就会变得更具破坏性。
我们采取:CEO必须透明,有勇气艰难的对话
试金石很简单:我会雇佣这个人进入这个角色?转型需要一个复杂的人力资源业务合作伙伴和一个清晰的通信主任,所以确保你有。退一步,问:“我周围的人对未来的?“这是你的责任;CEO不能推卸责任,为人民的战略议程和传递给另一个部门或人才。
挑战:创建一个敏捷与董事会的关系
招聘非执行董事(他们)有一个成熟的对商业的理解是至关重要的。当你没有权利委员会组成,最后他们问问题,突出他们缺乏经验,他们都是很重要的通知——或者仅仅是“过时了。“这导致与首席执行官的紧张关系,当他或她变得沮丧和不耐烦这些类型的问题。
我们采取:得到正确的董事会成员和适当地使用它们
虽然不是首席执行官负责董事会的组成,他们当然持有重要间接权力和有责任表达他们的观点。评估如果董事会是董事会对未来的需要。如果你缺少技能,决定你将如何将它们添加,是否通过一个新的董事、外部专家。如果你缺少多元化的思维,你可能不得不大胆而采取一些风险在任命他们毅力添加到牡蛎。ceo们必须知道如何处理。一个专家透露,他“不知道如何使用一个董事会成员”当他第一次走进CEO的角色。首席执行官应该把他们看成教练和知己。
结论
虽然有很多仍然中断,敏捷的关键是要记住人性。层次结构总是会以某种形式存在,但是,更严重的问题越少,排名适用。开放学习作为一个领导者,勇敢地展示你的团队。坚持你的北极星,记得股东以外的利益相关者的广泛,而且总是努力使你周围的人。
