香港是一个幸存者。其公民的孩子移民的韧性,可以被描述为集体post-ordeal力量——无论是从他们的祖先的情况下,多个金融危机的影响,流行非典和Covid-19或社会政治动荡等伞运动和最近的抗议活动。在过去的12个月里,香港经历了两次前所未有的事件——抗议和病毒,影响了企业以及生活。
许多领导人都表示,他们认为这次危机加强业务和雇员的机会。这并不奇怪,因此,创业,机会主义和弹性组织敏捷的最前沿,适应性和future-ready危机领导的风格。
我们采访了12个香港的首席执行官,地区领导人和董事会成员各行业领先的一窥这新风格。我们合成了他们的答案到几个行为在三个领域的责任——见解,我们希望将有助于定义下一代领导人。
决策:保持敏捷而不失去焦点
保持警惕:在处理不确定性是非常重要的保持警惕。投资好和可靠的信息来源有助于过滤的恐慌大流行。组织也应该让人们说话和实时共享信息,在专业的渠道,如日常团队会议等非正式的新花样虚拟咖啡和组聊天消息论坛。同样重要的是要注意,这可能会导致信息过载,甚至强烈的意见或不受情绪的涌入。领导人必须能够筛选出判断和偏见为了保持富有同情心的中立。
从银行一位高管告诉我们他对Covid-19提醒全球同行2019年12月,当它是一个局部问题。这使全球同事迅速采取行动,他们的第一个危机会议今年1月,在世界的大部分地区都已经受到了影响。
而迅速采取行动是很重要的,特别是当人们的健康和安全是一个关注,同样重要的是避免反应太冲动。这样做的方法之一是通过延迟决策,直到有足够的可靠的信息采取行动。领导人还需要适应高度的不确定性,因为必须采取行动迅速,尽管不完全信息。
许多领导人注意到,因为香港是第一个城市受到影响,他们没有学习其他地区的利益。与此同时,许多国际组织寻求其香港业务指导准备他们的可能的研究方向。一位高管提到他感到的压力快速学习和作出的决定,别人也可以学习。
值保持在前线:在快速变化的情况下,正确的方式并不总是显而易见的。在这种时候,领导人应该参考他们的组织的价值观和据此做出决定。
在一个实例中,一个领导者谈论简单的决定实现一个在家工作的政策如何成为当他们看着他们的价值观,说,“把人放在第一位。“一个领袖为员工需要提供报销出租车乘车去一个物理办公室,这样他们就可以避免拥挤的火车和公共汽车。
在另一个实例中,这把椅子从领先的消费者公司强调其价值不断创业的闪耀,作为这一动荡时期提供了完美的实践为利用和作用于机会,即使他们只有60 - 70%的所需的信息来支持决策。他们等待完美的信息,机会将会一去不复返。
绩效管理:今天生存发展的明天
保持生产:重点是活下去,减少出血,以确保效率和保持建设性的工作环境。要做到这一点的方法之一是保持之前尽快扭转乾坤的能力。保持生产力的方法在短期和长期有所不同。
在短期内,一些ceo们决定为他们的销售团队调整kpi——例如,从跟踪与客户面对面的会议变焦会议,或从事件举行在线营销预算花费等。炼油kpi使员工重新关注什么是可行的在新的环境和工作效率。
的大流行后时期,将会有增加数量的假期因为旅行被推迟。预期的一些领导人已经计划,以确保未来的生产率通过鼓励现在休息日,或者要求员工交错和传播他们的叶子。
一个领导人谈到增加关注“防御策略”与公司的“进攻策略”。例如,他们的数字策略开始进攻策略,但它转化成为更多关于数字化后端,使人们在家工作更有效。这一转变开始期间的社会动荡,但Covid-19击中的时候,将近90%的员工能够无缝地在家工作。
关注人际关系:强调同情他人的价值和展望非事务性的关系。在困难时期,人们期待他们能够信任的品牌。这给企业一个重要的机会超过预期,专注于确保客户忠诚度。这需要改变心态和技巧。
奢侈品零售行业的一个领导提到,店内员工现在与客户在个人层面上说,庆祝他们的生日,等等,而不是专注于交易或出售。
资产管理公司的首席执行官说,他修正方法的机器人咨询,问他的员工拿起电话,跟他们的客户尽可能多。在危机期间,再多的技术可以代替人工交互。
Covid-19先进,一个家族企业的老板感到需要与人保持联系,散发出他的爱。一天他开始打电话给一个人,无论是家庭成员他的接触,他的客户或员工,他从来没有见过面。电话没有议程,除了简单的追赶和发送照顾他的健康,鼓励和积极的精神。
人员管理:帮助人们闪耀
(在)沟通:沟通的频率和质量是成功的关键因素在困难时期。这可能意味着沟通的一个共同的目标,甚至与千禧一代沟通,gen z或年轻的员工。沟通的种类和频率也增加,每天不止一次团队会议在一些情况下,使用一系列的数字工具。
许多领导人提到他们的团队现在比以前花更多的时间交谈。许多人从他们的家里工作,谈话变得不那么正式,导致更多的团队内的成键。
人们期望以及尊重领导的透明度。一个CEO说过她现在从各层次、各部门确保所有员工听到同样的信息在同一时间。这些小组会议与整个办公室已经导致了更开放的交流和增进了信任对领导人。
在另一个实例,一位CEO提到,他们开始一个透明的通信过程在早期的危机通过为员工建立一个邮箱写在关心的问题。这是为了确保有一个通道来表达和处理情绪的人。他们分配几个人力资源经理回答每个邮件地址不仅冷静的恐惧和担忧,但也收集反馈。
关注潜在的:高绩效群体的定义不再是依赖于历史的性能。员工在稳定时期并不总是那些在湍流的做得很好。而是员工适应性和change-ready,韧性和乐观,成以学习、反思为重点,能够以创造性的方式解决问题的不确定性。
人们展示他们的真实颜色时的压力。我们听到一个领导人说她被人惊喜她以前从未考虑高表演者,和他人失望的她有更高的期望。在亿康先达,我们使用我们所说的一个潜在的模型来展望未来高管的性能。潜在的模型使用四个决定因素来识别潜在的好奇心,洞察力,决心和参与。
一个激励的例子同样的电信公司的CEO是她给了年轻的高潜在领导人的声音。因为他们对下一代的理解客户,他们决定给所有来自贫困家庭的孩子免费数据大多数类都是在家接受教育的地方。这创造了一个非常自然的债券和与这些未来的客户关系,在CEO的自己的话说,“这是最好的企业社会责任运动,金钱买不到。”
最重要的元素是确定潜在的人谁可以提供不断变化的业务目标,同时也住公司的价值观。与招聘冻结在许多组织中,内部发展了新的重要性。
领导人也意识到,但更重要的是平衡与同情客户的商业目标,客户、员工和供应商。任务的业务保持活力和识别高表演者,它会变得容易排斥那些也许不是最好的在这一刻。重要的是尽可能要宽容和慈悲的。领导人必须比以往任何时候都更平衡商业目标和有同情心的行为。
我们所讲的一个董事会成员表示,她认识到领导团队重组的压力和较低的成本很高。她的建议是,只要有可能,这个决定应该不仅基于有利于底线是什么,但也同情和关心每个人的个人情况。另一位高管告诉我们,考虑个人情况之前增加冗余的决定导致了一个从他的员工忠诚和动机。
创建一个change-ready文化
在香港,很难知道什么时候情况会好转——Covid-19可能结束一天,但抗议活动或其他可能出现的挑战。固定的业务连续性团队与静态计划是不够的。领导人应该考虑创建一个文化的change-readiness人们学会迅速适应变化和挑战。情景规划可以帮助在某种程度上,但它是更有用的change-ready组织可以在业务连续性的最佳利益行为。
一个领导人谈论治疗香港办事处的实验室,而不是一个飞行员。在一个实验室,有不断进行试验;一些可以应用于外面的世界,和一些有意义只在实验室环境中。有持续学习,包括每个人都在办公室里,不只是一小群人。不管将来如何,香港将继续扮演着一个关键角色,我们转移到新的标准。
