2021年8月,亿康先达再次召开了正在进行公司治理交换(CGX)在印度。CGX事件系列,汇集了受人尊敬的非执行董事其中一些也是他们的公司的主席或者其他董事会提名和薪酬委员会主席。这次会议几乎14董事会成员表示欢迎,除了吉尔阿德亿康先达的椅子,以及合作伙伴桑尼Iqbal Namrita Jhangiani。
我们的嘉宾,提名的主题和领导层换届,是玉米蛋白阿布达拉,百事可乐,前总统和现任主席万事达基金会,在那里他还提名和治理委员会主席。下面是一些关键的外卖从一个参与讨论的未来培养和过渡领导人,从ceo到董事会成员。
持续的反馈和年度评估的领导
如何客观地我们真的了解CEO执行吗?我们详细探讨这个问题,普遍认为,通常的合规的年度评估领导风格越来越不足。这样的评估往往对不受欢迎的改革实践的影响最小,可以预期,ceo只是作为一个机会去处于守势。
一个可能的解决方案是利用独特的,而且经常人际关系,首席执行官和董事会成员和发展建立一个持续的反馈的环境。这可以让ceo内化建设性的批评来自同龄人的随着时间的推移,和没有感觉被逼到角落里一年一次或两次的形式,正式的批判。
促进自我意识的领导人
转移中对行政领导的期望是一个自我意识的增强示范,和在这一点上达成共识的讨论应该如何选择和评估未来的ceo们在他们的时间与一个组织。更具体地说,演讲者如何在ceo缺乏自我意识的建立会导致决策、自我激励和总体态度不能取代云能力认识到适当的时间连续过渡/。
这种自我意识的必要性,根据阿布达拉,也延伸到董事会成员,与和理解公司文化的相互作用是至关重要的,如何有效地领导评估和转换。
有困难的和及时的谈话
进一步扩大关于第一点,创建一个环境持续的反馈消除不需要的领导人面临困难与工作绩效相关的主题。这个解决方案是有效的,董事会和委员会成员必须愿意用强硬的态度来进行交谈与他们的ceo定期。再一次,这些谈话需要发生,并不会让人感到不安全或不安全的位置。
在应对这一挑战,我们的与会者是常用的方法之一,确保用强硬的态度来进行交谈是发生在一个一对一的格式,和上下文的关系建立在信任和相互尊重。这种关系往往是观察之间的主席和首席执行官,这可以是非常有益的。此外,当这种关系的特点是一个持续的对话,还包括积极和中性反馈,更困难的主题往往感觉不那么正式,并最终减少对抗。
在绩效评估之外,我们还碰到了短暂的需要利用这些关系使ceo更满意他们的想法。有效是至关重要的,因为如果这样做,它可以挽救一个组织大量的麻烦在转变领导允许他们接班的计划提前几年,和理想的高峰期间性能而不是操作困难。
继承应基于客观的评估,是否内部或外部
尽管有一些争论外部评估是否可能比内部客观性时,达成的共识是,评价者应该是有效的,和他们的基于能力评估,相关性,以及候选人适合该公司的总体要求。进一步,绕回强调企业文化,渗透到大多数我们的讨论,董事会成员需要建立更多的基础,客观原则表现超越他们的人际关系。公司的文化真的是关于什么的?而不是怀孕的一个理想的结果列表,可以在一个董事会决定,没有商量余地的原则,反映了公司的任务除了缩小的标准评估?
董事会茶点的最佳实践
最后,我们讨论了计划外和高度参与绕道进入董事会茶点的领域,更具体地说多长时间,在什么基础上,董事会成员应该更换。一些最近提出了长期担任董事会成员,不一定和剩余席位的可能性的基础上添加值,但由于政治不受挑战的董事会成员网络或“老男孩俱乐部。”
因为公司需要转变如此之快,以反映小说的文化和市场预期,这是很重要的一个方面,董事会成员正在评估这些新目标可以受益的原则。这就是我们乐动桌面游戏做的过程中寻找ceo:明确关键经验和技能资料我们需要和填充位置根据特定的标准。这并非总是如此,当谈到董事会成员,经常保持坐在由于长时间任期协议,无论他们的专业知识仍然适用于最新的上下文和相关目标。
但与此同时,建立短任期限制董事会成员可以有其缺陷,并增加董事会成员正式评估的频率可能会阻碍公司的发展。最终,我们的确需要某种意义上的连续性在黑板上,但我们还需要点心,它是关于如何罢工,微妙的平衡。这是一个复杂的问题,不幸的是缺乏一个单一的解决方案,但是是一个话题,亿康先达希望更深入地探索未来事件。
