编者按:本文最初发表于2016年，于2022年5月更新。
过去，董事会在处理董事会继任问题时采取了战术，任命最杰出的候选人或能够满足当前需求的人。然而，如今，来自外部和内部的压力正迫使董事们对董事会的构成和演变采取更长远的战略眼光。但把眼光放长远只是第一步。董事会还必须采取措施，使愿景成为现实。
在20多年来人们对良好公司治理的高度关注中，对于高层董事会组成和继任的方式应该是什么样的，人们已经达成了广泛的共识:
- 根据公司的运营和战略方向，评估当前和未来董事会的要求。考虑到行业内不断变化的竞争环境以及全球化、技术转型和可持续性等大规模变化。
- 此外，与社会运动和全球卫生危机有关的动态在过去两年占据了中心地位。
- 然后，确保董事会由具备正确技能、经验和观点的董事组成，在这种情况下提供监督和建议。
但当这种理想与现实发生碰撞时，大局观的战略思考就会让位于眼前的实用主义。当然，大多数公司在甄别和提名董事候选人时采取了比过去更严格的方法，根据董事会的客观情况和公司的战略需求，超越他们的个人网络，筛选更大的候选人库。但是，即使有了这些改进，大多数公司在进行董事继任计划时，并没有像对待首席执行官继任那样从长远角度考虑问题。将董事继任视为填补空缺，而不是组建董事会，仍然过于容易。
有战略的压力和机会
然而，如今，几股强大的潮流汇聚在一起，使董事会构成和战略性董事会继任规划问题变得更加紧迫。其中最突出的发展如下:
最佳导演人才竞争激烈。某些技能和经验是非常需要的，例如具有帮助监督或管理组织内技术转换的第一手经验的主管。对于那些寻求从代表性不足的少数族裔中任命董事的董事会来说，这种情况更加明显，这些人每周往往会接到多种申请，希望在有吸引力的董事会中担任职位。对“过度任命”的敏感，以及许多在职高管(尤其是首席执行官)对外部董事会额外工作量的谨慎，意味着对最合格董事的激烈竞争。
一个不断变化的世界——优胜者通吃奖励给那些在这个世界上走得最好的人。今天的企业必须在全球前所未有的变革和混乱中找到自己的出路。新技术不仅降低了知识密集型行业的准入门槛，还降低了制造业等更有形的行业的准入门槛。然而，五年前的颠覆者现在正在被颠覆，一些人在早期获得“一夜之间”的成功和增长后，正在努力适应作为一个更成熟的组织运营的现实。随着COVID-19大流行迫使企业调整以适应供应链、制造业和劳动力动态的新现实，以及广泛的社会和政治运动迫使领导者扩大他们对其负责的利益相关者的视野，对敏捷性和有远见的领导力的需求只会增加。正确的董事会可以在为经历此类转型的管理团队提供建议方面发挥关键作用。对于董事会来说，在成功扮演“颠覆者”角色的前瞻性贡献者和成功带领组织经历增长、收缩和颠覆周期的经验丰富、稳定的人之间进行适当的平衡是至关重要的。
持续的“全球能力差距”。海外发展中市场的增长机会仍然是许多美国公司的一个关键战略重点，不过能够成功在这些市场站稳脚跟的公司数量较为有限。发展中市场经营现实的变化速度如此之快，以至于几年前的见解在今天已不再重要。一家公司的全球足迹与其董事会在全球事务上指导和建议领导者的能力之间的差距造成了全球能力差距。毫不奇怪，在董事会中拥有全球专业知识的公司对全球扩张带来的收入波动有更好的理解，能够更好地利用海外经营的好处，并将不利因素降到最低。然而，考虑一下董事会作为一个管理机构，是否最适合通过招聘一位最近有实地运营经验的人来就这个问题提供建议，还是由一位更广泛的领导者来担任，他曾监督过一家企业在感兴趣的市场上成功发展。
在多样性和包容性上加倍努力。无论是被视为商业必要性、道德责任，还是受托要求，多元化和包容性已成为董事会议程的首要议题。来自不同利益相关者的压力越来越大，要求在业务领导和治理的最高级别上拥有广泛的代表性。利益相关者包括大投资者、代理顾问、州和地方政府、交易所、承销商等。多样性的定义继续扩大，包括其他历史上未被充分代表的声音，包括LGBTQ+、AAPI和土著社区的领导人。以前的讨论可能是“正确的事情应该做”，现在则是讨论董事会必须做什么。然而，多元化的董事会超越了种族、民族和性别的范畴，包括更广泛的专业知识和观点的多样性。这可能体现在任命不太传统背景的个人，包括高级职能主管，或非商业领域的思想领袖，他们可以帮助组织应对当前复杂的宏观经济环境。它的商业价值源于这样一个事实:多元化的董事会(和管理团队)拥有更广泛的技能和能力、行业和职能专业知识以及文化视角，并带来更大程度的全球商业经验。这种属性的广度是创新的源泉，在群体决策中起到了无价的制衡作用。但要对有效的董事会构成有更深刻的理解，就需要明确的战略，以及对董事继任有更高程度的协调和规划。
作为公司治理职能，加强对董事会构成的监管审查。尽管投资者、监管机构和其他观察人士历来将注意力集中在董事独立性和继任等公司治理问题上，但董事会构成也获得了关键利益相关者的关注。投资者现在认为，董事会的构成和任期是检验一家公司治理能力的试金石。
董事会继任计划的最佳实践
最具前瞻性的董事会正在利用这些发展作为动力，对其董事会继任规划程序进行全面重新审查。从我们与这些董事会的合作中，我们总结了几个最佳实践，其中最关键的包括以下几点:
加强董事会评估的严谨性。虽然这不是一个新概念，但年度董事会评估仍然是良好治理卫生的重要组成部分。尽管从历史上看，这有助于评估董事会流程、文化和整体董事会能力的总体健康状况，但它们往往缺乏现在利益相关者所期望的彻底性、特异性和透明度。此外，如果董事会自我评估，评估往往缺乏真正的客观性。近年来，我们看到了一种趋势，即更广泛地披露董事会评估实践，更频繁地对个别董事进行评估，并利用第三方协助机构，根据更广泛市场的最佳实践，提供对董事会业绩的客观看法。
通过更动态的董事会矩阵定义角色规范。今天的董事会矩阵通常是一个静态的总结，用于战术。相反，对未来公司战略的洞察，加上董事退休和委员会轮换，应该成为制定更有目的的矩阵的基础，作为前瞻性工具，分析预期的多年空缺和能力差距。乐动app下载然后，这应该转化为一个全面阐明近期和长期需求动态的规范。
将多年战略与机遇结合起来。前瞻性的视角将焦点放在它应该关注的地方:整体构成和不断变化的需求，而不是某个特定的开放。如果几个职位空缺可能在几年内相继出现，它可以促进战略与机遇的结合。例如，董事会不是按照规定的顺序来填补这些需求，而是寻找当时可用的最佳候选人来填补未来的一个空缺。第二个空缺将由当时可用的最佳候选人填补剩余的需要领域，以此类推。
保持候选人的“常青树”形象，并提前培养潜在的候选人。在对董事会需要的技能和专业知识以及何时需要这些技能和专业知识有了清晰的了解之后，为了未来的需要，董事会应该提前很久开始与潜在候选人建立关系。这扩大了人才库，包括尚未完全准备好的高潜力候选人，或现在无法任职但将来可以任职的高管。这使董事会在寻找董事会人才时处于领先地位，同样重要的附带好处是，董事会能够利用这段时间在潜在候选人加入之前充分了解他们，这有助于新董事的入职和适应。
建立一个具有明确角色和职责的流程。从多年的角度来看，董事会需要创建一个结构化的、持续的继任程序，而不是每次出现空缺时都采取临时的方法。提名委员会自然是这一过程的大本营，但董事会全体成员也应定期参与有关现任和未来董事人选的讨论。
将战略继任计划与周到而有力的入职计划相结合。对新董事的入职和整合采取全面和前瞻性的方法，有助于确保董事会尽早实现其战略继任计划的好处。这在向董事会添加第一次董事或具有非传统背景的领导者时尤其有用，尽管所有新董事都将受益于了解董事会的流程、文化、愿望和期望。
必须的，不是可选的
如果没有董事继任的战略计划，由于缺乏更好的选择，董事会可能难以填补空缺，并最终因任命战略上不协调的成员而削弱其实力。战略董事会继任计划极大地降低了这种风险，并提供了大量的好处:
- 董事会成为公司明显的竞争优势。
- 有意识地培养潜在董事的渠道有助于确保董事会能够在合适的时间获得合适的人才。
- 长期规划会增加额外的时间来仔细地识别和培养能够带来适当的视角差异的候选人，无论是国际经验、新兴商业学科的经验、性别、种族，还是另一种文化或行业的视角。
- 在公司长期未来的背景下，精心构建董事会组成的基本原理，不仅应该让监管机构满意，而且应该向代理顾问和股东发出信号，表明公司在公司治理方面采取了最佳实践方法。
从战略角度考虑董事会继任计划是公司治理工具箱中的“必备”属性。历史上出现空缺时填补席位的做法，已经让位于对董事会构成的更深思熟虑、更长远的观点。迎接这一挑战为董事会提供了一个起点，让他们能够持续地、集中地关注这一问题，并从拥有合适的董事会成员中获得可观的收益。
