看看过去的表现，看看潜力
人才的决定通常基于过去的表现，这更倾向于短期的结果，而不是长期的能力。
想象一下以下情景才华横溢的年轻营销主管为了把时间都花在年幼的孩子身上，她从公司的转盘上跳了下来。尽管她的前雇主对她的回归表示欢迎，但她重返快速职业轨道的努力却不断遭到阻挠。人才评估严重偏重于经验。需要频繁出差的高要求任务不会被提供给她，因为她认为她会拒绝。她还怀疑一些上级对她的敬业精神存有疑虑，因为她以前离开过公司一次。他们的怀疑变成了一个自我实现的预言。由于缺乏机会，她感到沮丧，再次离开，这一次是永远的离开，并加入了一个认识到她的潜力的竞争对手。
这是一个熟悉的故事。在招聘、继任计划和许多其他人才评估中，组织往往把个人的经验和目前的表现作为判断的基础。这两者都很重要。但是，过分重视经验和业绩，不评估潜力，可能会浪费有前途的人才，甚至破坏实现多元化的最善意的努力。
多元化的员工更有可能被剥夺获得经验的机会。此外，对他们在当前角色中的表现的判断可能会被难以规避的无意识偏见所遮蔽。如果企业能够准确地评估一个人的潜力，并了解他的长远能力，他们就可以:
- 在外部招聘、人才评估、晋升、高潜力项目、继任规划和职业再入方面，一劳永逸地创造公平的竞争环境。
- 在职业生涯早期发现具有高潜力的不同员工，为他们的发展投资并加速发展。
- 积极地管理每个人的整个职业轨迹，以利用固有的优势和减少缺点。
混淆潜力和可推广性
三个要素决定了个人的职业轨迹——经验、表现和潜力。换句话说，管理者过去做了什么，个人现在能做什么，他或她未来能做什么。大多数组织在评估经验和绩效方面做得很好，但在评估潜力方面做得很差，因为潜力是一个被广泛误解的人才衡量标准。
全球执行公司亿康先达国际进行了研究并开发了一种执行潜力模型．该团队由两名擅长人才评估的资深顾问领乐动导，并汲取来自38个国家64个办事处的420多名顾问的资源:
- 采访了50位不同行业的高管，询问他们的组织如何评估潜力。
- 回顾了该主题的文献，包括超过120个研究来源。
- 回顾了2008-2011年该公司CEO职位和入围候选人的评估。
- 回顾了1000多名c级高管的评估并分析了他们的职业轨迹。
研究小组发现，大多数潜力模型和管理高潜力项目都将绩效作为主要衡量标准。因此，潜力通常被定义为短期的晋升能力，而不是长期的发展能力和职业轨迹。
这种几乎普遍存在的困惑导致了一种管理潜能的方法，这种方法在很大程度上依赖于某人在特定时间点的表现。它将当前角色的能力与承担一个更复杂、可能完全不同的新角色的能力混为一谈。它还关注短期——下一份工作——而不是个人的长期潜力。这可能会在不经意间对那些走非传统职业道路、为了家庭而暂停职业生涯、或者被拒绝接受那些充实简历的繁重任务的高管造成不利影响。
在亿康先达的研究基础上，在对多家公司的董事会成员和高层领导层的假设进行测试和验证后，研究团队形成了一个理解和评估潜力的框架。这种模式不仅保持了短期晋升能力和长期潜力之间的明显区别，还为多元化管理人员和其他领导者提供了判断员工真实身份的能力。
过分重视经验和业绩，不评估潜力，会浪费有前途的人才，破坏实现多元化的努力。
多元化高管面临的挑战和机遇是三重的。首先，他们应该确保潜力是整个组织的人才评估的一个组成部分——在外部招聘、内部晋升、各级接班计划以及任何其他可能影响个人职业生涯的评估中。其次，他们应该确保潜能的使用模式不会混淆潜能和晋升能力，或者以一种可能无意中惩罚不同员工的方式定义潜能。第三，虽然多元化主管不能实际监督或执行对潜力的评估，但他或她可以支持使用模型，通过识别潜力来帮助创造公平的竞争环境。
执行潜力可以通过评估一个人拥有的五个有助于预测执行能力发展的特征的程度来衡量:
- 好奇心:寻找新的经验、想法和知识;为了改变，寻求反馈和学习新事物。
- 洞见:积极地从广泛的来源收集和理解大量的信息，并发现新的见解，当应用时，改变观点或设定新的方向。
- 事务:深入地与他人交流，传达有说服力的愿景，激发个人、组织和领导者之间真正的情感联系。
- 决心:管理和保持长期、持续的努力和专注，尽管有障碍和干扰，同时不忽视活动的性质应该改变的证据。
- 动机:充满活力，并在情感层面上参与领导工作。
综合起来，这些特征可以帮助确定执行潜力——承担规模和复杂性都更高的领导角色的能力——以及一个人完成这些任务的速度。
充分利用动力
动机在决定领导潜力方面扮演着特殊的角色，掌握着这种方法的三个优势的关键:它的力量，它在个人职业生涯早期应用的能力，它能够回答其他方法经常没有提出的问题:什么潜力?这些优势对多样性都有强大的影响。
为什么它如此强大:动机是人类行为最根深蒂固的决定因素之一。它们也很难表达清楚，不应该与个人所说的动机相混淆。明确的、自我归类的动机就是价值。价值观指的是人们所相信的，并经常有意识地去做的事情。动机说明了人们喜欢什么，并从中获得动力。他们常常对自己所做的事情一无所知。它们往往是人们在不需要思考任何事情时所思考的事情的背后。实际上，它们构成了人的本质。
通过在这些方面评估潜力，组织可以越过无意识的偏见，超越经验和表现，看到真实的内部人员，从而突破难以识别但确实存在的多样性障碍。
何时可以应用模型:由于动机在生命早期就已确立，而且该模型总体上衡量的是深刻而稳定的特质，因此可以在职业生涯的任何阶段(包括刚开始)对高管的潜力进行评估。虽然这些特征可以发展或改善，但很难改变。即使是一点点的提升，也需要时间、精力和对优势和劣势的清晰认识，所以评估越快越好。及早发现真正具有高潜力的管理人员能够使组织从一开始就对最有前途的人进行投资——包括多样化的员工——规划他们的长期发展，并更快地在上层管理阶层实现更大的多样性。
一个人的潜在承诺:因为动机说明了一个人喜欢什么，喜欢什么，通过什么来获得能量，它们是其他四个特征的基础，并驱动这些特征的实践程度，以及他们的方向。另外，由于潜力的其他四个方面都与职业生涯后期的具体执行能力有关，因此，我们不仅可以对一个人是否具有潜力，而且可以对他的潜力做出非常精确的判断。
如果得不到满意的答案，管理某人的发展变成一个试错的过程，这可能导致脱轨。将潜力与职业生涯管理的其他要素结合起来使用，决定了为有潜力的人的下一个职位提供合适的拓展程度，以避免超负荷和失败，或负荷不足和挫折。多元化的高管往往会偏离轨道，不是因为他们缺乏潜力或能力，而是因为他们扮演了错误的角色。由于引人注目的脱轨可能会阻碍多元化努力，多元化高管应该支持一种能回答以下问题的模式:潜力是什么?
由于动机在早年就已确立，高管们在职业生涯的任何阶段(包括刚开始)都可以被评估其潜力。
潜能的终极潜能
回想一下最初的场景。当这位为了家庭而休假的营销主管回到之前的公司时，她发现自己被安排到了一个主要负责实时营销分析的职位，而这正是该部门的热门新事物。如果对她的潜力进行评估，组织可能会发现她最深层的动机是想要影响他人和群体。这样一来，她本可以扮演一个更面向市场的角色，培养她不仅能在职能部门扮演更重要的角色，而且能成为高级领导角色在这个世界里，拥有她的各种特质的人会茁壮成长。如果在她离职前对她的潜力进行了评估，公司不仅会不欢迎她，领导还会告诉她，她将被分配到更大的任务，为更大的任务进行培训，并迅速恢复她在快车道上的位置。
就像她的情况一样，商业领袖面临的许多非常微妙的人才挑战，都源于对潜力的评估不足。领导者可以通过理解潜力的关键维度，并让他们致力于培养多样化的高管，从而解决这个问题。这样做的好处可能是巨大的——包括多元化带来的商业利益、更明智的人才投资以及提升雇主品牌。人类的利益甚至可以更大——给有前途的人充分发挥潜力的机会。这些好处不是孤立获得的，而是在全面人才管理、多样性和包容性的更广泛背景下获得的。但在这些更广泛的活动中，最深层的是确保它们成功的机制:真正理解一个组织的所有人能走多远、多快。
恕我冒昧多样性管理．
