讨论产生了以下主要主题:
文化，文化，文化!
文化被认为是交付成功集成和承诺的价值创造的最大障碍之一。塑造文化需要深思熟虑的计划:“在没有计划的情况下，最激进的文化会获胜!”
有时有必要创造一个新的身份，因为现有的从属关系很难拆除。“从历史上看，我们是绿色的，他们是蓝色的，我们不愿走到一起。所以我们废除了这两种颜色，创造了紫色。”
迅速行动
与所有受影响的员工开诚布公，并快速处理整合过程(特别是:关键领导任命、保留有价值的员工、结构、办公地点、系统集成)是很重要的，即使有些错误是不可避免的。“我们很快就把人任命到最高职位，而且总是说实话。”一旦交易开始，“双方必须各指定一名保荐人。”
此外，对于那些不相信这笔交易或不适应未来结构的高管，有必要迅速采取行动。更重要的是，董事会要支持那些在交易结束后留下来的人，给他们信心。
战略契合是关键
价格和风险都很高，所以战略契合绝对是成功的关键。理想情况下，并购机会符合商定的企业和无机增长战略。“重要的是，不要以一种临时的方式看待交易。”
与此相关的是，董事会也希望尽早讨论交易，以一种全面的方式，而不是纯粹的财务评估。达成一致的成功衡量标准至关重要，不同交易的衡量标准可能会有所不同。
建立信任
“如果统计数据显示70%的并购交易都失败了，那么董事会是不是太容易向管理层让步了?”关系和信任在这里是至关重要的。在并购场景中，治理和管理之间的界限可能特别敏感。
董事会应鼓励首席执行官和高管团队在分析时保持开放和平衡，并咨询和利用董事会的专业知识。对于管理层来说，展示他们可以从现有交易中获得价值也是至关重要的。
管理层和董事会如何在交易上达成最佳一致?“培养它，按摩它，然后当它来的时候，你就在推开一扇敞开的门。”对“董事会来说，在‘必须完成的交易’上给管理层信心也很重要，即使他们的历史记录并不好。”
董事会杠杆率是否偏低?
董事会积极主动至关重要;事实上，最近一位首席执行官对并购战略只来自高管团队感到沮丧。“为什么董事会不来找我提出并购建议?”
应鼓励董事会成员获得对目标/新业务(地点、团队、文化)的第一手了解，并与首席执行官和执行团队分享他们的见解;“自由放养主任”的概念适用。然而,“归根结底，它是关于倾听、反思，而不是指挥!”
重要的是要管理任何潜在的风险，任何外部顾问/顾问，来自公开市场或社交媒体的谣言都可能对潜在的交易施加压力，从而对并购情况施加压力乐动。
正确的领导才能获胜
“最终，远见、领导力和执行力将赢得胜利。”
如果有一个预期的并购议程，董事会有必要考虑一下这些技能是否存在，以及内部需求分析师如何最好地支持管理层在这一领域建立能力。
领导当前实体的首席执行官也可能不适合合并后的实体。
董事会还需要敏锐地认识到千禧一代的短期发展前景和并购的长期成功前景，以及对动机和留住/发展的影响。
