这些全面的研究通过建议影响董事会动态、流程改进和治理的具体变化，帮助董事会提高绩效。最常见的建议之一——尤其是在向更专业化董事会转型的成长型企业中——是建立一个招募独立董事的健全程序。
精心挑选的独立董事可以显著加强董事会，并为企业的成功和永续做出贡献。
招聘独立董事的过程通常开局良好。我们与董事会主席或提名与薪酬委员会(NRC)的主席会面，讨论公司面临的战略问题、董事会与管理层的关系以及董事会需要的视角和经验的多样性。我们将自己对该领域的了解与对现有成员的分析结合起来，创建一个待招聘总监的能力简介。
然而，这些指导原则往往会半途而废。独立董事不是反映公司面临的大战略问题，而是根据过去的关系产生的熟悉程度或舒适感来选择的。有时，可能会有战术上的考虑在起作用，董事会主席会从潜在收购目标或“品牌”中任命人选，以吸引贷款人或投资者。
这些方法是完全合理的，但它们很可能会阻止董事会发挥其潜力。
增加独立董事的全部意义在于引入外部视角和关键距离，帮助董事会进行决策和风险管理。根据定义，身为家族成员、内部人士或可能有既得利益的董事不能这么做。至于利用董事会席位来加速收购或增加融资渠道，我们认为这类举措应该是首席执行官及其管理团队的责任;委员会的工作是提供监督和咨询。
核心问题是:随着公司从以创始人为中心的企业发展到更加复杂和自我维持的企业，董事会必须从战术交易和合规性的工具正在形成战略资产集中在监督和帮助管理导航日益复杂的目标。
要做到这一点，唯一的办法就是让董事会主席退一步，让NRC负责董事提名。这不仅是为了使董事会组成更受流程驱动，也是因为管理董事会组成和董事继任是一项持续的承诺——包括发现董事会能力的差距，积极发展与潜在董事的关系，以及管理董事更替的节奏。这一系列的工作更适合委员会而不是个人。
当然，这前提是美国核管理委员会有充分的条件和权力来管理董事会的继任。委员会应该由董事会主席以外的人担任主席，理想情况下，大多数成员应该是独立董事。此外，委员会成员应该具有治理经验，以“知道什么是好的”。这一更广阔的视角应赋予他们制定董事会董事继任计划和薪酬策略的权力。
将董事会组成方法专业化的公司将获得回报。
例如，一家新成立的汽车零部件制造商请我们帮助建立董事会。这位主席很有远见，明确规定董事应该来自不同的行业和背景，包括企业战略、制造和金融。董事会人才的多样性——以及创始人给予董事会的自由——使董事会迅速成为管理团队的宝贵资产，两人在战略上进行合作，挑战假设，讨论各种收购可能性。
第二个例子涉及一家北美企业，该公司收购了一家亚洲公司，并重建了后者的董事会，以增强其战略能力。与集团总部合作，我们制定了一份理想的经验清单，在董事会桌上展示，包括跨国并购、企业转型、在跨国公司全球总部工作的一段时间，以及对当地经济的深入了解。我们还建议，董事应该尽可能多地由退休的首席执行官担任，这样他们就可以在公司生命周期的拐点提供业务和治理建议。在六个月的时间里，五名新的独立董事被招募到董事会，经过全面的入职过程，他们正在成为管理层的关键战略资源。
越来越多的董事会正在意识到董事提名过程专业化的重要性，这是迈向世界级公司治理的重要一步。但是这种进化需要的不仅仅是遵循外部的指导方针和规则，它需要行为和思维的改变。
