与所有人和其他事物一样，董事会不得不在许多方面适应一个变化了的世界。近几个月来，我们与全球数百名主席和董事会成员进行了40多次不同的“社区电话会议”。在这些报告中，出现了一些关于董事会如何应对这场正在展开的危机的共同主题。
现金已成为关键的衡量标准。由于未来前景不明朗，企业寻求保持现金储备。在几乎每家公司，董事会都已采取行动，确保公司动用了所有开放的信贷安排。股票融资也很常见，董事会指出，总体而言，股东对提供融资的态度比全球金融危机期间开放得多。从经营的角度来看，每一项业务都是现金管理的。主要(和次要)资本支出已被推迟。
一点好消息:节俭的好处是显而易见的。公司已经确定并消除了对生产率没有任何影响的成本，否则他们不会发现这些成本。
目前，持有现金的成本非常低。但在大中华区这样的高增长经济体，企业正被迫回答一个价值6,400万美元的问题:随着经济复苏，我们如何在保护现在的现金流和为未来进行投资之间取得平衡?
导演们会问这样的问题:“我们的预测是什么?””“How will consumer behaviour change?” “How will we be disrupted?”今天，未来有更多的不确定性，但每个公司的董事会仍然需要做出战略决策。我的零售业务应该有多大?我是否应该考虑改变我的员工级别?我们是否看到了我们的商业模式被颠覆，这意味着我们将永远无法回到我们曾经的存在和我们的市场路线?
每个人都想知道董事会的想法。他们面临着形成观点并进行交流的压力。许多董事谈到了复苏曲线的形状，以及不同行业和地区的不同曲线。有时管理层和董事会之间会就这些话题进行辩论，这可能很有挑战性，因为没有明显的“正确答案”。总的来说，管理层现在似乎更乐观了，而董事会对负面结果更开放，当他们觉得管理层做得太过分时，就会放慢决策速度。但也有董事会给管理层投信任票的例子，鼓励他们冒险，现在就做出决定，而不是等待可能不会出现的明朗局面。
尽管面临着形成观点或传达观点的压力，但许多参与者都警告说，在现实中未来是未知的情况下，不要发表过于具体的公开声明。虚假的确定性是冷冰冰的安慰。一些董事会尽量不去估计，而是列出他们所知道的，他们在做决定时需要知道的，以及如何推迟决策，直到已知未知。其他一些董事会则专注于自身的动态;警惕群体思维，寻求和提升不一致的声音，并从那些在执行任期内经历过危机的董事中受益。总的来说，表现最好的董事会是那些在董事会中进行最有挑战性对话的董事会。“别太舒服了。”正如一位与会者所说。
董事会很快学会了有效地远程操作。许多人承认情况不同。一位导演说得好:“我们现在在不同的时区，所以有些人比其他人更专注于当下。同样，我必须更加果断地决定如何以及何时表达我的观点。很大程度上，我觉得我现在只有一次机会，所以我必须让它有意义。”
董事长通过收集关于如何沟通和沟通内容的问题和建议，在董事会和高管团队之间充当过滤器，董事会的会议次数越来越多。特别是在危机之初，我们看到董事会更多地涉足运营细节，而不是在危机期间为管理层提供建议和指导。董事会已经比以往更多地成为首席执行官的传声筒。
然而，一些人怀疑该委员会是否变得过于可操作了。他们是否有越界的风险?一位董事表示:“我们需要管住闲事，把手伸出去，而不是反过来。”更广泛地说，在高管们非常忙碌的时候，面对董事会的持续参与可能既困难又分散注意力。一些董事会领会了这一暗示，承认了这种扭曲，并采取了一些切实可行的解决方案。举个例子:在发给管理层的电子邮件末尾加上“无需回复”，而此前董事会发出的任何电子邮件都要求你仔细研究并核实回复。主席作为“空中交通管制员”，在平衡董事会成员和高管之间的互动方面比以往任何时候都更重要。
大公司将需要考虑其复苏计划的声誉因素，因为当我们摆脱大流行时，全国的情绪将会有所不同。当人们找到其他工作的前景如此渺茫时，我们是否应该解雇他们?我们应该接受政府补贴来帮助我们的财务状况吗?
问题的关键在于企业在社会中的角色。同样，答案也不清楚。最好的董事会的作用是确保公司对这一角色有清晰的认识，并采取相应的行动。他们可能会根据自己的决定接受审判，但由哪个“陪审团”和“何时”来审判呢?例如，我们看到大多数(现在是虚拟的)年度股东大会召开得很快，问题也很少。但最近有证据表明，股东的意见不一致加剧了，而且多数董事会预计，未来一年这种情况会更多。
一个永久性的结果可能是，董事会必须跳出直接股东的范畴，更广泛地考虑公众、社会，以及他们的角色因危机而发生了怎样的变化。优秀的董事会正在反思重大问题，包括为什么他们的公司拥有在社会上运营的许可证。
最近几周，审计委员会一直处于风暴中心。由于他们一直在努力解决技术会计问题，会议次数成倍增加，这些问题有可能影响企业未来的生存能力。在没有明确蓝图的情况下，审计委员会与审计师就许多话题进行了激烈讨论，包括如何处理整个持续经营问题、评估房地产等非流动性资产的价值、设定资产减值的触发点、坏账拨备水平以及许多其他主题!随着危机的发展，审计公司和监管机构很难迅速采取行动。现在看来，人们正在采取一种更为务实的方法，鼓励企业提供不同结果的场景，并增加而不是减少信息披露，以让股东更好地了解它们的经营状况。
投资者要求在评估危机风险影响方面提高透明度。这并不奇怪!但面对这样的不确定性，董事会该怎么办?
许多机构倾向于提高透明度，允许投资者根据这些信息形成自己的观点。有些公司只提供业绩数据，却没有给出指导。这赋予了企业和投资者权力，并鼓励双方承担责任:公司披露他们对什么有信心，投资者能够解读这些数据，并从中综合出建议。
关于风险的另一个考虑因素是时间表和“非正常”将持续多久的不确定性——即使我们曾经知道的正常情况会恢复。因此，从治理的角度和监管机构的角度来看，评估和范围的透明度都很重要。许多证券交易所不指望董事会在当前环境下进行预测，这让董事会松了一口气。
在制定2020年高管薪酬方面存在挑战。许多董事会决定维持与高管2019年业绩挂钩的薪酬，尽管有人对此提出了批评，尤其是那些采取了休假或削减股息等其他行动的公司。企业会计年度的时间安排意味着，在危机爆发后，这成为企业结帐的一个更大话题。
悬而未决的问题是，2020年及以后我们该做乐动桌面游戏些什么。一些公司从这场危机中受益匪浅，相对而言，它们的表现明显优于其他公司。但这其中有多少要归功于相关高管呢?不利的一面也是如此:在领导者可能比以往任何时候都更努力工作的时候，董事会会在多大程度上选择惩罚管理层作为危机后果的表现?要制定出一个量化框架，从而得出一个公平的结果，是非常具有挑战性的。一些董事会正在转向财务和非财务指标的组合，以更好地平衡薪酬结果。公司也可以选择将奖金和长期激励与相对业绩挂钩。一些公司还选择提供长期激励业绩的基准，以留住人才，因为它们意识到，太多的遗留计划已经严重亏本。高管和薪酬委员会之间正在激烈争论，是现在就以大幅折价的股价发放新的LTI股票奖励，还是等到股价恢复“正常”后再发放。
薪酬的道德成分也在上升。鉴于疫情对经济的重大影响，该公司将接受更多的公众监督，这只会增加决定执行和董事会薪酬的难度。例如，从治理的角度来看，即使奖金也是合理的，但更广泛的社会——而不仅仅是投资者——是如何看待它的呢?企业正积极寻求其他现金选择，如工作弹性、休假规定等，以奖励员工的工作，以确保高管们不会因薪酬水平受到攻击。
对于分红的最佳方式，人们意见不一。一些董事计划推迟或取消这些计划，以急于保存资源。另一方面，还有一个道德问题，即如果股息已经宣布，扣留股息是否合适。其他人则认为，取消股息将产生不利影响，并可能引发股票抛售。依赖股息支付的股东和养老基金可能会陷入困境或违约，从而进一步导致一场极端的金融危机。
当企业走出危机时，形势很可能会大不相同。对于那些变得更强的公司来说，将会有整合的机会。一个公司可能会变成侵略者，以巩固或“拯救”一个正在失败的竞争对手。然而，对于那些遭受损失的公司，股东无疑会询问他们的生存策略，以及如何抵御恶意收购。还有一种可能是，那些冒着敌意收购风险的公司可能会转而寻求私有化。考虑到可用的资金，私人股本可能会在中期内进行干预。我们现在已经开始看到私人股本基金通过入股上市公司来配置资本的一些早期举措。无论如何，董事会与股东之间更透明的沟通将变得至关重要。
短期内，交易市场暂时关闭，或许只有专注于中国市场的亚洲私人股本公司例外。随着银行为收购融资的意愿处于低位，融资已成为一项挑战。此外，很难进行任何有意义的尽职调查。最后但并非最不重要的一点是，很难给出合理的估值，尤其是考虑到股票的价值如此不确定。人们普遍认为，并购市场已经放缓，私人股本公司本身更专注于改善其当前投资组合公司的业绩，而不是考虑潜在的新收购。
最佳实践委员会关注的是这个问题。许多人与管理层合作，将这些问题分配给一小群才华横溢的高管，随时准备在需要时向董事会提供建议。可以确定的是，交易活动将会恢复。合并将会发生。那些拥有最大资金的国家有奢侈的选择。
许多董事表示，他们从没有像过去几个月那样了解自己的行政总裁。他们学到的东西并不都是好的，但他们有机会看到自己的高管团队处于危机之中，这无疑将帮助他们思考未来的领导团队可能会是什么样子。
董事会还与他们的首席执行官保持联系，在他们感到孤独和焦虑时为他们提供支持，并指导他们在保持员工积极性方面进行创新思考。CEO比以往任何时候都受到更密切的关注:通过考试的人可以得到全面的支持。
其他人则觉得这太难了。前方的道路崎岖险峻，有些人会问自己是否有足够的资金继续前行。董事会也需要激励ceo们:不能100%投入的ceo们是不受欢迎的!
我们还从董事会那里听到，高管们对压力和心理健康问题的迹象越来越警觉，以及如何更多地关注福祉，并为领导团队提供支持，他们现在已经忍受了数周的高强度工作，丝毫没有放松的迹象。
如果说我们在这段时间里学到了什么，那就是变革是不可避免的、不可阻挡的，而且变革发生在广泛的、至关重要的领域:流动性、战略、运营、风险、薪酬、股息、收购和整合，以及领导力。每一项都涉及财务、人力、道德和声誉。我们甚至还没有谈到供应链重组、数字化转型、消费者行为的变化以及房地产足迹的整合等问题。随着公司为适应新常态而进行重塑，董事会也在改变。在我们的一生中，作为一名导演，从来没有像现在这样令人兴奋和恐惧。正如中国谚语所说，我们都是“摸着石头过河”。
