全球董事会才华：新的“必须有”
长期以来，人们一直在谈论在董事会中，尤其是在美国的国际经验，但实际上几乎没有进步。今天，即使是标准普尔500指数，如今仍然非常孤立。然而，与即将到来的繁荣相比，在过去几十年中，随着新国家成为世界顶级经济体的迅速全球化似乎是适度的。缺乏全球人才的董事会将成为信托障碍。
在过去十年中，董事责任的“范围爬行”可以追溯到两个因素。首先是越来越多的期望，即董事资格符合公司的具体挑战和目标。高性能董事会的董事不再仅仅是“令人印象深刻的”，他们必须为管理层提供有关特定关键问题的知情和经验丰富的见解。
第二个因素是这些问题已大幅增加。这反映了一个复杂的商业环境，地理边界的蒸发和新市场的出现，更快，更好的技术以及新的商业模式创造了相当大的机会和增加的风险。
这2014 Egon Zehnder全球董事会指数提供定量衡量标准，以使董事会能力与业务战略保持一致，因为它与全球化有关，这是一个战略问题，几乎没有企业未受到影响。该调查的重点是标准普尔500指数，比较了来自国际来源的公司收入的百分比以及董事比例是外国国民的百分比，或者具有有意义的国际工作经验。这并不是说两个百分比需要相等。但是，两者之间的差距的大小确实为董事会全球性如何跟踪公司运营提供了重要的方向指导。
全球董事会指数发现，标准普尔500指数中公司产生的收入的37％来自国际来源，自该指数于2008年首次进行以来，该指数增加了5.5％。标准普尔500指数中只有28％仍能产生其所有收入在美国。但是，相比之下，只有7.2％的标准普尔500名董事是外国国民，只有14.1％的人拥有有意义的国际工作经验。
可以肯定的是，这比2008年的进步分别为6.6％和8％。尽管如此，当前在董事会中的全球经验水平显然仍背后是国际业务增长所表明的。
我们的调查发现，在拥有国际收入的标准普尔500年，只有9％的董事是外国国民，只有17％的人拥有有意义的国际工作经验。
的确，即使样本被过滤以仅包括那些具有一定程度的国际销售的公司（即那些对董事会全球能力既有既得利益的公司），这些数字也仅略有改善。只有9％的董事是外国国民，而17％的董事具有有意义的国际工作经验。
检查部门级别的数据提供了进一步的见解。再次查看只有一定程度的国际销售的公司，部门分析显示出比差异更多的相似之处：对于大多数行业，国际销售额占所有销售额的32％至44％，介于8％至11％的董事中是外国国民，14％至22％的国际工作经验有意义。
通过查看每个部门的董事会全球能力得分，可以进一步看到行业之间的相似性。这是外国国民或具有有意义的国际工作经验的董事的百分比。所有部门的分数在11％至16％之间。最后，该研究研究了董事会的全球能力差距 - 每个部门的董事会全球能力得分与其来自国际来源的收入百分比之间的差异。除技术外，所有部门的差距在20％至29％之间，差距为44％。但是，重要的是要注意，技术的差距很大并不是因为其得分低于其他部门，而是因为其国际来源的收入百分比（55％）如此之高。
事实证明，全球化的欧洲董事会并不容易。在欧洲董事会中，美国人和欧洲人一样稀缺。
通过从大西洋的另一侧查看这个问题，拥有全球董事会更容易说出的是回家。我们与欧洲提名委员会合作的经验表明，全球化委员会对他们来说并不容易。
可以肯定的是，大多数欧洲董事会包括来自其他欧洲国家的至少一名董事，而不是该公司的祖国。考虑到该地区的国家和跨境并购的实例，这并不奇怪。但是，在欧洲董事会中，美国人与欧洲人一样稀缺。
此外，看来欧洲公司的董事在欧洲境外工作的经验比美国公司在国际上工作的经验要多。（总部位于英国和瑞士的公司的董事往往在欧洲以外的职业生涯中拥有最多的职业经验。）全球化委员会是一个超越部门和地理位置的问题，可以在董事会组成的工作中达成决策过程。
董事会发展全球能力的需求只会随着经济全球化的继续而加速。此外，未来几十年将重新定义“全球”一词，因为新兴国家和迅速新兴的N-11国家都在不断增长的消费市场和相当大的劳动力方面取得了进步。到2030年，当世界上最大的经济体是中国，美国，印度，日本，德国和巴西时，美国唯一的董事会与英国唯一的董事委员会看起来不会完全全球。
然而，有些大趋势解释了为什么今天董事会中的全球能力很重要。越来越多的全球化世界将不仅需要在公司在新市场上买卖新的文化。
随着更多竞争对手争夺相对有限的资源，在气候变化和可持续性问题的背景下，世界经济将变得更加复杂。新兴国家将通过更肌肉发达的贸易政策和改变经济联盟来维持其在经济啄食顺序中的地位。
在接下来的几年中，大型公司的董事会将越来越不受地缘政治考虑的影响。全球提供监督和建议管理咨询的能力将变得更加重要，而不仅仅是董事的经验和观点，而且在其全球关系和影响力和权威信息的源头上。转移到这种环境已经开始。提名委员会现在需要努力，以提高董事会的导航能力。
在标准普尔500标准普尔Pool的首席执行官的成长年度中，通常没有一个国际帖子就可以升到最高。
通常有三个主要的障碍可以防止董事会成为必要的全球：
变化速度。在巨大的业务变化时期，大型公司的发展速度要比领导他们的高级管理人员的简历要快得多。在过去十年中，政治，经济和技术力量的结合带来了真正的全球经济。然而，在构成标准普尔500标准普尔500董事核心的现任和前首席执行官的成长年度中，不仅有可能在没有任何国际职位的情况下升至组织的顶端。
不足为奇的是，鉴于绝大多数董事是美国国民，只有17％的国际销售公司拥有有意义的国际工作经验。同样，我们应该期望目前的董事队列的专业网络对其他美国国民有很大的权重。
提名委员会可以通过共同努力来扩展他们在候选人身份识别过程中借鉴的网络以包括国际资源来应对这些限制。这样一来，他们应该看看公司的战略领导他们的位置。这很可能超出了容易获得的西欧国家。
后勤。协调十几个非常忙碌的高管的时间表在同一国家时就足够困难。通过将董事会跨越大陆传播，可以理解的是，这项任务更具挑战性。移动通信和协作工具等技术的复杂性越来越高，可以减轻负担，但是尽管技术变得越来越强大，但对导演参与的期望已经以技术无法解决的方式增长。
除了定期的董事会和委员会会议日程安排外，董事的日历现在还有更多的现场“漫步”，现场战略会议和与内部首席执行官候选人的晚餐相比。这不仅使公司秘书而且对个人董事的安排变得复杂。如果担任董事比以前的要求要高得多，那么在海洋另一侧担任公司的董事就更加如此。
提名委员会可以通过专注于退休，而不是让高管在寻找全球董事会成员时缓解后勤挑战。
主任继任计划。如上所述，全球化董事会的必要性是将董事会的特定能力与业务的挑战和机遇保持一致的更大举措的一部分。
董事会提名委员会需要采用故意的继任计划过程，这是首席执行官和其他C套件高管的最佳实践。
现在，提名委员会负责寻找董事，他们不仅可以提供有关全球化的权威监督和指导，而且（取决于公司）数字化转型，风险管理，网络安全，可持续性和C级才能策略以及对财务专业知识的法定要求。
由于董事会座椅数量有限，而且他们转移的相对频率有限，因此制定具有这种知识范围的董事会变得更加困难。根据我们的数据，平均董事会座椅大约每12年变化一次。
对董事绩效的期望不仅变得更高，而且更具体的提名委员会需要为董事会采用故意的继任计划过程，这是首席执行官和其他C套件高管的标准最佳实践。
董事会评估应包括逐局局长评估能力的评估，可以根据预期的退休以及董事会的当前和预计战略需求来衡量。
当这些需求包括具有全球经验的董事时，提名委员会需要将身份证明和招聘视为长期过程，并在空缺何时建立关系。
没有一个解决方案可以使董事会的全球能力与公司的业务目标保持一致。我们希望这些发现能够充当董事会内的新讨论和提名委员会的刺激，因为他们考虑如何最好地提供当今全球化以及日益全球化的全球化的监督和指导。
