咨询委员会是为组织、基金会或公司的管理层提供建议的机构。与董事会不同，顾问委员会没有权力就事项进行投票，也没有任何法律或受托责任。咨询委员会在包括印度在内的世界各地市场正变得越来越普遍。亿康先达(Egon Zehnder)最近组织了一个由知名首席执行官和董事会成员组成的论坛，这些人都有机会参与或利用咨询委员会。本白皮书试图总结从他们的经历中获得的见解。
我们的讨论集中在五个关键问题上:
1．你什么时候需要顾问委员会?它是否能达到董事会无法达到的目的?
2．咨询委员会对跨国公司和印度公司/家族企业同样重要吗?
3.．将顾问网络正式组成顾问委员会的价值是什么?
4．为什么这么多顾问委员会失败了?哪些是常见的问题领域?
5．建立有效顾问委员会的最佳做法是什么?
1.你什么时候需要顾问委员会?
咨询委员会在印度并不是一个新现象。在金融服务等某些行业，这种做法相当普遍。在其他国家，他们正逐渐获得立足点。如何解释它们的受欢迎程度?为什么一家公司——尤其是一个已经有法定董事会的公司——还要设立一个额外的正式顾问委员会呢?
我们的讨论强调了咨询委员会发挥有效作用的几种情况:
a.提供深入的领域专业知识:例如研发顾问委员会，或就企业社会责任或可持续发展等特定领域提供意见的顾问机构，法定委员会可能没有足够的专业知识。在这种情况下，组成一个正式的主题专家机构为公司的决策过程提供了有价值的投入。根据授权的不同，这些董事会的寿命可能是有限的。
b．提供接入和网络:咨询委员会可以有效地为游说或业务发展提供必要的高层接触。在制药行业中，经常可以看到具有宣传任务的董事会。私人股本公司通常由来自当地市场、人脉广泛的高级顾问组成董事会。在当地市场建立业务的公司也受益于顾问，他们充当组织的大使，帮助在更广泛的商界推广组织。
c．提供市场洞察:咨询委员会帮助母公司或主要股东解释市场情景、政治格局和监管问题，对于正在进入该国或经历转型期的跨国公司(例如，在跨国公司通过收购印度上市公司进入市场的情况下)尤其相关。
d．吸引不愿或不能加入法定委员会的顾问:《新公司法》大幅提高了公司治理的门槛，但也让独立董事成为董事会成员变得更加繁重。因此，潜在的顾问可能不愿意考虑某些行业或一定规模的公司的董事会成员。独立董事的任期也受到限制。咨询委员会允许公司接触不愿或无法加入其董事会的顾问。虽然这更多是一种战术上的理由，但在当前环境下，它可能会越来越普遍。
2.咨询委员会对跨国公司和印度公司/家族企业同样重要吗?
咨询委员会通常与跨国公司有关，这些公司需要在遥远的地理位置上有耳目。有几个跨国公司的成功案例，包括外国和印度首席执行官，他们利用咨询委员会为母公司提供当地市场视角，并为当地管理团队提供领域专业知识。
然而，咨询委员会并不仅仅与跨国公司相关。如果是家族企业，顾问委员会经常超越法定委员会的职权范围，不仅就商业问题提供建议，还就家庭问题提供建议。这包括如何引导新一代进入企业，以及为家族内部出现的问题提供争端解决机制。在许多情况下，发起人不愿意将拥有否决权的外部专业人员引入董事会，他们可以通过咨询委员会获得他们的见解。这些董事会也可以在集团或控股公司层面参与，解决涉及多个集团公司的问题。
大型专业运营的印度企业在这些机构的任务集中于特定领域的情况下，也有积极的经验。例如，印度一家领先的汽车制造商利用一个由全球研发专家组成的小组，为产品进入选择提供意见。
3.将顾问网络正式组成顾问委员会的价值是什么?
几家公司都有非正式的顾问网络，他们不时地单独利用这些顾问。然而，将这一网络正规化为咨询委员会有明显的好处。这样做有助于确保所收到的建议不仅仅是一个独立的观点，而是一个具有背景和辩论优势的集体观点。这提升了建议的质量，不仅为公司增加了价值，也为顾问增加了价值，他/她从同行的见解中受益。
建立一个顾问委员会还可以创建一定程度的形式和纪律，有助于提高顾问的贡献水平。人们天生就需要获得“同行”的认可，因此，顾问们往往会更认真地对待这件事，并做好更充分的准备。
4.为什么这么多顾问委员会失败了?哪些是常见的问题领域?
尽管咨询委员会很普遍，但失败率很高。一些常见的问题包括:
- 缺少CEO的真正支持，或者缺少高级内部客户
- 内部客户或其优先级的突然变化
- 咨询委员会的任务与其设计和人员编制之间不一致
- 认为咨询委员会和法定委员会的任务有重叠
- 在能力、地位或承诺方面不平衡的团队
- 任务不明确，咨询委员会将如何影响公司的决策过程
- 对咨询委员会的运作和维护考虑不足，即“一旦成立会发生什么”
- 由于缺乏强制执行的权力，有被视为“没有实力”的风险
“顾问委员会往往是光环效应的受害者。他们成为了一种时尚宣言，在公告板上挂着奖杯。”
5.建立有效顾问委员会的最佳做法是什么?
我们的讨论提出了四个成功的关键因素，这些因素在亿康先达在不同地区的经验中得到了验证:
a.明确界定的、与法定委员会任务相辅相成的任务:咨询委员会必须有一个明确定义和沟通的使命，该使命以结果为基础，与公司在那个时间点相关。这一使命必须有别于董事会的授权。当两个委员会之间实现合作时，产生影响和成功的机会最大:例如，在成立咨询委员会以解决某一专门主题或需求(如可持续性)的情况下，其调查结果可提交法定委员会，以获得必要的支持和行动。
“要建立一个成功的咨询委员会，绝对重要的是，其任务是与董事会互补，而不是与其重叠。”
b．高层承诺:首席执行官必须是顾问委员会的发起人，并得到相关高级管理层的支持。这包括投入个人时间，参加会议，并确保与法定董事会密切合作。
c．严格管理:咨询委员会受益于运作过程中的纪律和形式，就像法定委员会一样。顾问需要明确的指导和支持来履行他们的职责——包括计划的入职和定期的绩效评估。还必须有一个关于会议规模、频率和取得资料的明确框架。
d．正确的人选:通常，人们倾向于用“奖杯”来组成顾问委员会，而不考虑这个人的经验和风格的相关性。招聘必须有策略地进行，重点关注团队中的技能组合和化学反应。董事会的使命将决定所需技能的类型——例如，提供访问的声誉建设者或提供洞察力的思想领袖。同样重要的是，寻找正确的人际交往和影响技能，以及一定程度的个人承诺，以确保成功和相关性。
“作为首席执行官，我不想从另一个大明星那里得到随意的建议。我要找的是一个能让我成功的人;他会成为我的导师"
