董事会主席正在与他们的执行团队共同编写大流行剧本，帮助思考人类护理和安全、经济影响和危机的不确定持续时间，以及复苏的形式。2020年4月9日，亿康先达召集了20多名来自全球公司的董事会主席举行了两次虚拟会议。他们分享了董事会如何指导公司度过2019冠状病毒病危机，包括迄今为止行之有效的做法，以及他们仍在努力克服的挑战。
场景规划，场景规划
2019冠状病毒病将情景规划提高到了一个新的水平。该病毒在美国传播的速度以及它将持续多长时间的不确定性，促使执行局考虑过去可能从未考虑讨论的潜在现实。“下周我们将召开董事会和委员会会议，其中将有一个很长的会议来规划接下来6到12个月的情景，真正深入挖掘公司可能面临的情况，”一位主席分享道。“到那时，也许我们会更深入地研究薪酬问题——如果情况恶化，你会从薪酬的角度如何看待这个问题?”
然而，在当前环境下，在没有大量可靠数据的情况下进行场景规划是极其困难的。一位主席解释说:“你必须考虑得非常广泛，让你的思维游离在这场危机可能带来的一些不可预见和意想不到的影响上。它会产生连锁反应，产生乘数效应——在一个空间发生的事情会影响到另一个空间，而你可能没有预料到。”
以人为本
世界各地的公司都在尽可能地保护他们的员工——从健康和财务的角度。几位主席表示，他们的管理团队致力于在2020年不裁员。其他公司也已采取措施支持员工家属。一位主席说:“我们在世界各地的每个国家都实施了大量慷慨得令人难以置信的计划——给每个人发支票(给年收入低于10万美元的员工发1000美元)，并向我们所在的任何国家捐赠大笔资金。”“这种企业行为只会在未来帮助公司。”
高层及以上人员的继任计划
CEO继任计划一直是董事会的首要任务，但COVID-19大流行将其推到了风口上。一位董事长说:“如果一位首席执行官插管了，我们不希望不得不匆忙。管理层不想走到这一步，但董事会需要推动他们理解这一点。”另一位主席指出，临时接班规划也可能是有价值的，因为大流行尚未明显结束。“我们在考虑领导团队的继任问题时问，‘我们现在有人选接任吗?当每个人都在家工作时，我们如何分配领导角色?’”他说。
不同行业处理接班计划的方式不同。某医院系统的主席说，由于暴露的风险很高，他的董事会不得不将组织内的接班计划降低三到四个级别。他说:“我们必须采取一种不同的、更深入的方法，我们必须迅速把它落实到位。”
这也是一个看公司里谁能胜任工作的机会，并把他们记在心里的机会。一位主席说:“公司里会有明星站出来，在这个时刻你就能抓住未来的领导权。”董事会还必须确保他们的董事能够在需要时担任领导角色。一位主席表示:“我们的董事会中有一位COVID-19患者在担任领导职务。“也要确保你有委员会领导的备份。”
以正确的节奏和深度与管理层接触
许多董事会主席在我们的虚拟会议上，他们一致认为，他们希望与管理层保持定期联系，但也不想强迫不必要的沟通造成不必要的负担。一位主席解释说，董事会和管理层需要确定合适的频率、类型、正式程度和非正式程度。对一些人来说，可能是每周的Zoom会议。对其他人来说，可能是每天的电话或电子邮件。一位主席说:“我每天都和董事会的首席执行官们通电话，有时一天要通好几次。”“至少每隔一天。(在另一家董事会，)作为审计主席，我每周或更频繁地与首席财务官保持联系。”更频繁的沟通对于新上任的ceo尤其有用。一位董事长说:“在我的公司，主要是指导上任三年的首席执行官度过他的第一次重大危机。”“我正在帮助他更广泛地思考这个问题。”
另一位主席分享说，她的董事会的董事们在个人基础上联系关键员工，检查他们的情况。她解释说:“我们想让他们知道，董事会知道他们为维持公司运转所做的一切。”“这不仅涉及到最高管理层，也涉及到第一线的人员——损失预防部门的负责人、配送中心的负责人等等。”
股东沟通:关注复苏
在与投资者沟通方面，一位董事长建议继续依靠首席执行官和首席财务官来维持与股东的对话。“他们在前面和中心，掌握着投资者的脉搏，”他说。“大多数时候，当董事会介入时，更多的是关于治理和更广泛的问题。”
然而，在即将到来的财报电话会议上，股东们可能会有很多问题。在我们的会议上，一些主席指出，虽然第一季度的数据可能不会受到危机的太大影响，但接下来的几个月不会像许多公司预期的那样——尽管这是好是坏取决于你所在的行业。(一位主席指出，许多消费品和科技公司可能会有非常好的年头。)最重要的是，Chairs强调，不要泄露不完整的信息，要准备好向投资者、SEC和分析师解释公司已经采取的行动和复苏计划。“当你坐下来思考5月初的收益电话会议时，每个人都想了解你的评估，这将是非常具有挑战性的，”一位主席表示。
几位主席建议，不要对即将到来的财报电话会议发布任何指导，而应专注于流动性和跑道。一位主席说:“在全球大流行期间，要谨慎作出长期判断。“想想你的业务如何变化。”
近期的未来是什么?
虽然主席们都强调了情景规划，但并不能保证其中任何一种规划会如预期的那样进行。正如一位董事长所言:“这不仅关乎让公司拥有良好的财务基础。更多的是关于我们未来如何运作——我们的供应链，在家工作还是在办公室工作。我们有太多的事情要考虑，然后决定什么是合适的。”
在短期内，公司正在考虑如何确保在未来几个月能够返回工作岗位的员工能够安全返回工作岗位。“员工有理由感到非常、非常紧张。他们不知道他们的同事是否也同样谨慎，”一位主席说。“我们应该在现有的限制下，尽我们所能地实施流程。”
另一位主席指出，重返工作岗位可能并不意味着要回到实际工作地点，因为许多公司发现远程工作非常有效。他解释说:“我们的CEO说，过去几周他与员工、客户和其他人的对话比过去6个月都富有成效，因为他没有到处飞。”他接着补充道:“我在董事会任职的另一家公司在新加坡有一处设施，它的远程工作表现比所有人都在那里时更好，因此首席执行官正试图决定他们是否应该(回到那里)。”
如果有什么可能的话，那就是经济影响可能会超过健康影响，企业必须采取长期的方法来应对危机的财务方面。“这是我经历的第八次或第九次经济衰退，我从其他所有衰退中学到的一件事是，衰退总会结束的，”一位主席说。他说，问题在于:“你如何定位你的公司，让它在退出后比进入后更强大?”
