首席执行官继任计划提前:董事会的观点-亿康先达 - 乐动,乐动app下载,乐动桌面游戏

无论是对内还是对外，ceo都是公司的中流砥柱。他们对制定和实施前瞻性战略以及发展企业文化负有主要责任。在我们这个超复杂和快节奏的时代，他们是公司的声音，是价值创造的建筑师，远远超出了经济利益。任命CEO是任何董事会最重要的决策之一，也是最广泛的任务之一。

背景

CEO继任过程给董事会带来了各种各样的对立，这几乎是最具挑战性的。董事会必须兼顾实质性决策标准与程序和形式要求。还有一个事实是，各种利益相关者都直接或间接地受到继任计划的影响。他们需要了解CEO的最新情况，并与之达成一致，但与此同时，选择过程要求最大程度的保密。一方面，理性的选择标准起着重要作用;另一方面，评估和选择合适候选人的过程也是一个情绪化的决定。决策者必须关注公司当前的挑战，同时也要考虑到未来的需求。他们需要强调正确的主题(技术化、颠覆性、可持续性、未来市场环境、结构和社会变化、大趋势等)，但也要保持高收入和盈利能力。

这意味着董事会尤其需要经验丰富的战略思想家，理想的有远见卓识的人，高度自我反思的人，知道他们与公司的前进方向。董事会需要能够与所有利益相关者进行勇敢和建设性对话的人。

概述与挑战

识别、接近和选择ceo是一个复杂过程的一部分，其中包含了广泛的风险和机遇。为了应对当前和未来的巨大挑战，CEO角色的技术和领导技能、个性、潜力和心态的正确组合是至关重要的。那些自认为是“超级英雄”的ceo们很快就会发现，在面对社会变迁、技术进步(包括对整个行业的颠覆)以及不断增长的可持续性需求时，他们已经力不从心。如今的领导者需要的是激励他人发挥最佳水平，而他们自己也需要保持灵活。成功的首席执行官需要多样化的技能，使他们能够应对未来几年的创业挑战。我们无法准确地模拟我们的世界未来会是什么样子。但我们可以指出，首席执行官(ceo)以及在某种程度上其他高管必须应对的五个挑战:

将商业目标与更高的目标(社会价值)联系起来，并相应地调整所有活动和沟通
减少和管理影响业务绩效的各种因素的复杂性
加强员工对公司的情感依恋，获得更好的内在激励
推动创新，统筹创意
培养和激励合格的领导和接班人

董事会在寻找合适的CEO时，应始终牢记这些挑战。投资于一个经过深思熟虑和精心规划的继任过程是有意义的:正确的CEO选择会为公司所有的利益相关者带来价值。相反，错误的选择会对公司的声誉、定位、战略导向、企业文化和吸引人才的能力产生负面影响。最终，公司的价值与CEO的选择息息相关。考虑以下标准有助于提高任命能够增加长期价值的CEO的可能性:

时机

实践表明，积极主动的做法是可取的，即从实力和远见的立场出发采取行动。在任何情况下，组织都不应该等到不可避免的继承和需要反应性的解决方案。

责任

是否让现任CEO参与决策过程，取决于公司类型和一些地区因素。在美国甚至瑞士，首席执行官有时是决策机构的一部分，而不是在提名委员会提议后的股东大会上。一个关键点是董事会主席的角色，他负责CEO的选择。主席可以定义什么要求?主席总是提名委员会的成员吗?他或她在任命提名委员会主席方面有什么影响力?这些问题没有一个最佳答案，《瑞士最佳实践治理准则》也没有提供明确的建议。然而，任何治理都应该有利于开放和创造性的对话，这在成功任命之前是非常重要的。

客观的

一个好的继任过程是建立在明确的继任战略目标之上的。这些也是派生CEO角色需求的基础。继任程序不应在董事会的所有利益相关者(最好是现任CEO)一致同意之前开始。

内部和外部候选人

在80%的案例中，CEO的继任决定都是由内部候选人决定的。内部猎头的范围从典型的候选人，如首席运营官、首席财务官或其他高管，到出色的部门主管和地区领导人，甚至是“黑马”，他们的领导才能已经让他们在经验有限的情况下脱颖而出。为了控制入职工作，通常也会从相同或类似的部门开始寻找外部候选人。然而，在其他领域也值得一试，例如，找一个在应对破坏性市场变化方面有经验的人。一般来说，外部ceo会提供更广阔的视角，而内部候选人自然会对公司有更多的了解。一些研究表明，在股东回报方面，内部候选人比从其他地方引进的首席执行官表现得要高一些。与此同时，在变化的情况下，获得一个外部候选人可以证明是有利的。无论是内部的还是外部的，那些在许多预选阶段中幸存下来的候选人最终会进入董事会最终决定的候选名单。

候选人的评估

在评估CEO候选人的候选名单时，有四到五项战略领导力和关键能力发挥着核心作用。然而，理想的候选人简介不再仅仅是一个人在过去取得了什么成就以及如何取得的。最重要的是，CEO是否有潜力恰当地应对未来的挑战。除了实现目标的意愿、人际交往能力和说服力，以及解决复杂问题的能力等方面外，好奇心也是决定一个人能否成为成功领导者的因素。提名委员会应利用能力矩阵和潜力网格来评估候选人，但不建议使用过于广泛和复杂的标准目录。管理和可视化流程的一个有用工具是“候选监视器”。该方法允许将内部和外部候选人映射到已定义能力的矩阵上，该矩阵还显示了候选人的可用性。用户一眼就能看出哪些来自第二层和第三层的高潜力候选人适合晋升到最高层。随着时间的推移，那些具有必要的潜力和立即可用性的人员将进入监控器的候选列表区域。在最好的情况下，这样一个简化的预选过程会导致一个经过系统准备的决定，然后在仔细考虑后得到确认。 The substantive assessment of candidates should also rely on the nomination committee members’ instincts, experience and general understanding of human nature. It can also be helpful to have a professional and independent third-party review of the defined core competencies and potential indicators using 360-degree competency-based reference interviews.

潜在风险和风险缓解

任何CEO继任过程都存在一定的固有风险。在新CEO应该是什么样的问题上达成绝对共识既不现实，也不可取，因为达成共识的候选人通常都不是强有力的候选人。尽管如此，在这个过程中倾听每个人的声音是很重要的。开发理想的概要文件意味着创建一个与尽可能多的涉众产生共鸣的概要文件。毕竟，战略更新过程的成功——与每一位新任首席执行官的任命密切相关——取决于它。经验表明，另一种风险只能控制在有限的范围内:几个内部候选人之间的秘密甚至直接竞争。候选人努力将自己置于争夺未来第一名的竞争中是不可避免的——这可能是破坏性的。在升级的最后阶段，那些没能成为CEO的人会离开公司。从一开始，董事会就应该考虑如果一名或多名接近首席执行官的人辞职所带来的损害威胁。强烈建议与内部CEO候选人进行公开沟通，这是最低限度的，但仍不能保证所谓的“失败者”不会选择离开公司，到其他地方寻求新的挑战。

现代董事会在CEO继任中的积极作用

很长一段时间，在组成相当单一的董事会中，有争议的讨论是罕见的;甚至CEO的继任也主要由董事会主席决定。董事会的重点是演讲、报告和任何重要的决议。随着时间的推移，董事会具有了更加功能性的特征;小组委员会开始参与常规会议之外的事务，继任计划成为董事会主席和首席执行官之间双边讨论的话题。在当今“最先进”的董事会中，观点的多样性是明确需要的。现在的演示最多只能引发后续讨论，而正在进行的交流则是为了公司的利益。特别是继任规划，现在遵循的是一个在董事会主席或提名委员会主席领导下的专业、稳健的过程。

反馈和对话:董事会主席的角色

在继任过程中，董事会主席积极、透明的沟通至关重要。如上所述，例如，董事长应该采取预防性措施，解决一位或多位准ceo离职所造成的损害威胁。一旦新CEO上任，与他的交流也变得至关重要。每次CEO的更换都会迫使公司的复杂系统进行调整和适应新的领导者。反过来也是如此，CEO必须适应新的环境。开放和定期的反馈即使在入职阶段也非常重要。然而，首席执行官的新员工可能会被限制为诚实的反馈提供者。因此，更重要的是，董事会主席要承担责任，并在新任CEO上任后，作为一个有能力的陪练来支持他。这种方法不仅使董事长能够提前很好地计划CEO的继任，而且还能在获胜候选人的任期内发挥积极和形成性的作用。