亿康先达(Egon Zehnder)于2020年4月24日召集了墨西哥一些最重要公司董事会的45名高管，举行了一次虚拟会议。亿康先达全球董事会业务主管Ashley Summerfield促成了一场讨论，分享了COVID-19危机之后的经验教训和观点。与会者发现，董事会需要在战术/短期内做出的选择，与公司和利益相关者要求的更具战略性/长期决策之间存在重大差异。
短期优先级
讨论的第一部分集中讨论了在这场前所未有的全球危机之后，董事会需要做出的紧急、短期决策。在社会方面，需要考虑的问题包括生产的潜在重新部署，将更多的时间和资源用于慈善活动，以及尽可能地保留工作和避免减薪所涉及的伦理和道德问题。
与会者一致认为，对于员工来说，短期的优先事项仍然是健康和安全、保持生产力的动力以及积极的态度。他们还同意，董事会应发挥支助作用，不干涉首席执行官和执行委员会的日常活动。
公司都在谈论如何灵活和同情员工。例如，孩子们在家里接受教育，所以表现出对人们平衡工作和孩子的理解是至关重要的。
确保充足的流动性水平也是董事会的短期优先事项。与会者一致认为，为了为财务和运营的灵活性和连续性提供空间，需要在股息政策方面快速做出决定。公司还强调，要不惜一切代价保持同理心，尊重公司文化和价值观。
最重要的考虑之一是尽量利用这段时间来提高公司在社会上的地位。“人们会记得你在危机中的表现，”一位与会者评论道。例如，路易威登(Louis Vuitton)重新部署生产洗手液;生产病号服的Inditex;切尔西足球俱乐部为医务人员预留了数千间酒店客房，这样他们在漫长的一天后可以住在这里，保护他们的家人免受病毒的进一步传播。部分金融机构对个人贷款采取了弹性还贷和延期支付利息的措施。超市提前开门，为最弱势群体和老年人提供特定的位置。
战略性的、长期的关注
讨论的一些最重要的考虑因素包括公司未来将如何被社会看待(品牌)，以及如何保持与政府建立的信任。对于员工，董事会的想法将围绕留住员工、绩效管理的潜在变化以及重建的弹性。
董事会开会和讨论的方式也可能发生变化:减少出差，更多地使用虚拟会议，重新定义会议的长度和节奏，以及会议之间的沟通动态。
围绕任命董事会的一个分科专门考虑未来问题进行了热烈的讨论。一些公司正在任命一批高管接管这一委员会，为封城后的复工复产和最终的活动反弹做准备。这些团队通常独立于处理日常危机的执行团队。当这一切结束时，准备好剧本对确保业务的连续性至关重要。
墨西哥跨国公司在其经营的地区得到不同程度的政府支持。例如，英国或美国准备提供援助，而墨西哥的援助几乎为零。一些董事会成员提出的问题是，“在不同地区区别对待员工是否不公平?””“The government support systems are dissimilar in the different countries, what is the best way to deal with these different criteria?” The discussion turned to company values on this subject. Advice was to stick to the true values of your company. If the values are that all employees are equally valuable, then the company has to subsidize where there is no money available from authorities. This is a decision the Board should be discussing.
战时与酒肉型领导人
董事会很可能会发现，他们没有合适的首席执行官来驾驭这些前所未有的水域。这次封锁放大了好事和坏事。一些公司意识到他们没有合适的首席执行官来管理危机。尽管如此，在这样的危机中进行c级调整是有风险的，但重新调整管理职责(例如任命一位强有力的首席运营官或赋予首席财务官更多的职责)可能是支持首席执行官和增强c级团队的一个很好的战略选择。
然而，如果董事会确信要更换首席执行官，最好尽快进行首席执行官继任程序。特别是如果你正面临2到3年的困难，这段时间太长了，不可能有一个短期的过渡性安排。如果在危机期间雇佣外部CEO风险太大，那么最好有一个程序，考虑一位在压力下应对挑战时做出了出色表现，令董事会感到惊讶的内部CEO，包括这位高管赢得的追随者。一个过渡性的安排可以维持3-4个月，但要持续几年，更可取的做法是面对现状并做出改变。
沟通与委员会的作用
说到保持董事会和员工之间的良好沟通，我们现在还没有一个清晰的图景。挑战在于如何在应对不确定性的同时进行足够有效的沟通。
在沟通时，欺骗从来不是一种选择，但通过脆弱来展示力量是很重要的。你在危机时刻表现得越脆弱，就越能被视为力量、开放和真实的标志。脆弱并不被视为无能的表现;相反，最好是说“我不知道”，然后回到展示不同可能的情况，而不是假装有水晶球。让执行委员会和员工知道你不知道，但你会一直尽最大努力，坚持公司的原则。
在困难时期将董事会的责任下放给各委员会方面，还有很多工作要做。与平静时期相比，这些委员会将需要在业务基本面细节上投入更多时间，并将比以往任何时候都更加忙碌。例如，审计委员会将看到其责任级别的增加，并将不得不呼吁最佳实践(例如，如果你正在解雇员工和/或接受政府的支持资金，今年可能不建议向高管支付奖金)。
人们就建立危机委员会发表了意见。人们认为，拥有合适的首席执行官和合适的执行团队度过危机，比成立一个危机委员会更好。为此目的，整个董事会应组成危机委员会。让董事长和首席执行官保持密切联系，并让董事长与董事会沟通是很关键的。首席执行官需要专注于如何度过危机，而不是向额外的委员会或几个非执行董事报告。
网络安全也是董事会议程上的重要议题。董事会有责任管理这一重要风险，并需要深入参与这一主题，因为大流行期间网络攻击急剧增加。董事会需要建议首席执行官任命合适的首席技术官，并根据需要聘请合适的外部专家。在这个时候，拥有一个合适的CTO将大大降低公司的风险。
情景规划
不同行业受影响的程度因部门而异。例如，服务业(旅游、酒店、电影院等)将面临特别困难的时期。危机过后，一些特定行业将面临高度整合，而其他一些行业将趋于消失。预测未来显然是不可能的，因为有太多的波动，因此制定情景是可取的。预计在隔离期间，企业的业绩将下降20%、40%甚至60%。对于一些企业来说，经济活动已经下降了90%。基于上述，董事会向管理团队提出不同的财务方案，以便在业务好转时进行适当的战略规划，这将是至关重要的。这样，通过监控业务如何相对于不同的场景发展，CEO和执行委员会将有一个坚实的参考，以支持日常的重要决策。
