2003年，纽约证券交易所开始要求上市公司的董事会进行年度评估。在对董事会在维护股东价值中的重要性的认识越来越多的时候，人们认为这一步骤将为投资者提供一些透明度，以了解董事会的工作状况。
从那时起，董事会评估已超越纽约证券交易所的公司作为公司治理最佳实践。但是，尽管年度评估背后的意图是合理的，但它们也有可能阻碍更好的董事会表现，这是相反的预期效果。这些冗长的问卷，董事通常以一对一的规模对自己，董事会及其委员会进行评分，抓住了获得真正的见解的机会，并将其减少到盒子检查练习中。年度评估会使董事会认为他们通常只刮擦表面时会深深地进行自我反射。在很多年中，我整体上与主席和董事会紧密合作，我听说很少有年度评估促使实际变化导致董事会成绩提高的情况。
董事会的方式，什么和谁
该解决方案不是要废除年度评估，就它们而言，它们还不错 - 而是每三到五年左右对他们进行董事会有效性审查，这提供了更深层次的可行见解。董事会有效性审查集中在经验丰富的主持人进行的每个董事会成员的深入，两个小时的个人访谈中。访谈既机密又结构化。要求董事不仅要对绩效进行评分，还要描述董事会如何从董事会外部提出新的想法，而是当个人拥有太多或太少的通话时间，一致战略优先事项，在压力下运作并与高级管理人员互动时，取得平衡。访谈还研究了董事会在会议议程和信息流以及委员会效力中的关注。最后，导演通过描述诸如战略取向，独立性和协作等关键能力的董事会成员的互动来深入研究董事会的“世卫组织”。实际上，许多董事会选择包括围绕行为的更正式的同行评审。对这些输入的分析导致董事会及其操作环境的详细映射。
从那里开始，很简单地确定可能导致性能瓶颈是什么。主席的定义不佳，首席执行官和首席董事可能会使新任首席执行官很难找到自己的立足点。令人钦佩的联合会董事会文化可能会无意中隐藏在战略方向上缺乏共识，这使决定性行动变得困难。高度参与的董事会可能会削弱执行委员会作为一个团队的增长。发现这些问题为董事会内有关可能的解决方案及其实施的讨论奠定了基础。（本文提供了有关审查过程的详细讨论，以及来自Egon Zehnder进行的500多个董事会有效性审查的三个案例研究。）
显然，要深入研究改进领域，需要通过机智和外交来完成，因此，最初的调查结果通常只与董事会主席和提名委员会主席共享。但是我还发现，董事几乎是一个人，渴望获得知情，经验丰富的律师，这将帮助他们成为更好的董事会成员。董事会有效性审查可以是强大的工具，可以在董事会绩效比以往任何时候都重要的时候为个人董事和整个董事会提供指导。
