咨询委员会为数字化转型创建快速通道
议程周专题(2016年1月)
数字化转型是银行和零售等行业面临的决定性挑战。但是，正在经历这种变革的公司的董事会和执行委员会必须记住，他们不能靠自己的力量来改变他们的组织。
即使董事会和执行委员会认为根本性变革是必要的，但就变革应该是什么样子达成共识的道路也充满了障碍。这项艰巨的任务让人不知道从哪里开始着手，而两组已经排满的议程也让人很难抽出所需的时间来解决转型这个棘手的话题。此外，在董事会或执行委员会中，几乎没有人可能有管理这种规模变革的直接经验。在这种情况下，指望董事会或执行委员会能够通过纯粹的意志力量制定转型战略似乎是无效的，如果不是适得其反的话。
企业需要一个临时但灵活的机构，为关键决策者提供必要的空间和资源，解决涉及的一系列问题。这种需求催生了数字化咨询委员会这一资源已经被几个组织用来发挥了巨大的作用。
为坦诚的讨论创造空间
没有放之四海而皆准的模板，但典型的数字顾问委员会从执行委员会的三名左右关键成员开始，由首席执行官和董事会主席挑选。这些核心顾问委员会成员应是改组后组织的可能领导人，因此也应具备出色的沟通和影响能力。
同样数量的外部专家应该加入董事会，他们可以为转型过程提供有经验的观点。外部成员可以来自任何部门，因为他们不是为了领域的专业知识，而是从自己成功进行转型的经验中提供见解。然而，重要的是，外部顾问的特殊经验要与公司面临的问题相一致。
值得注意的是，这位首席执行官并不是数字顾问委员会的成员。这使得其他执行委员会成员更容易坦诚地谈论转型带来的许多问题。即使这些成员可能在转换后的组织中扮演关键角色，随着转换计划的细化，他们彼此之间的相对位置也可能发生重大变化。与其他有类似经历的高管共处一室，可以让敏感问题得到诚实的面对和解决。
关注问题，而不是答案
除了其组成之外，数字顾问委员会的职责还包括重新定义问题，而不是提供答案。提出正确的问题是领导转型的核心，毕竟，转型并不是要把同样的业务做得更好，而是要意识到你身处一个完全不同的行业。执行委员会的成员在他们职业生涯的大部分时间里都在问这样的问题:“我们如何才能成为我们行业的领导者?”数字顾问委员会的关键工作是将讨论转移到诸如“我们的客户的需求和期望是如何变化的，以及我们在这个过程中可以扮演什么角色?”
一旦问题被确定，咨询委员会的执行委员会成员就会回到执行委员会的其他成员那里，在董事会的监督下开始制定将推动组织向前发展的转型战略。让数字顾问委员会每季度开会一次，可以使过程迭代，让顾问委员会在制定战略时定期对其进行批评。一旦一个组织成立了数字顾问委员会，它的章程就可以无限期地延续下去。然而，董事会的重点将会改变，因为一个中断最终会让位于另一个中断。
迎接转型的挑战需要新的方法。一个精心设计的数字顾问委员会就是这样一种资源，可以为接下来的一切提供坚实的基础。
本文首次发表于《议程周刊a金融时报服务》(2015年1月11日)，经杂志许可在本网站上转载。
