大流行之前，董事会和领导层越来越认识到，文化与绩效相关。根据对1,000多家涵盖300多万人的组织的研究，拥有顶级四分之一文化(根据麦肯锡的组织健康指数衡量)的公司的股东回报比中位数公司高出60%，比底层四分之一的公司高出200%。这场大流行加速了人们对文化具有实际商业意义的日益接受，文化越来越不被视为“软”话题。
鉴于这种重要性，文化显然是董事会的问题。鉴于这场危机将对企业运营以及潜在的战略方向产生影响，董事会将发挥重要作用。
亿康先达的格雷格施耐德和丽莎Blais德雷塞尔大学雷博商学院拉吉和卡姆拉•古普塔治理研究所执行主任帕特里夏•康诺利与我们分享了他们对文化和人才的独特看法，以及他们如何影响董事会。
观看《加快关注董事会人才和文化》第二部分，主要关注人才:
帕特里夏·康诺利:大家好，我是帕蒂·康诺利，我是德雷塞尔大学雷博商学院拉吉和卡姆拉·古普塔治理研究所的执行主任。欢迎回到Boardspeak。这是我们与亿康先达美国董事会业务主管Lisa Blais和亿康先达领导力咨询业务全球主管Greig Schneider讨论的第二部分。如果你错过了丽莎和格雷格关于文化话题的第一部分，录音和文字记录可以在古普塔治理研究所的网站“公司治理知识分享中心”下找到。
在今天的讨论中，我们将进一步了解疫情如何重塑董事会和公司对待人才的整体方式。我想开门见山，从一个基本的问题开始。这场危机揭示了组织领导力的哪些方面?
丽莎Blais:在过去的8个星期里，我和30多个椅子进行了对话。关于领导力，他们都说的第一件事是这是一个相当大的压力测试。即使是现在坐在主席台上的大多数ceo，也可能不是2008年上次金融危机时的ceo。现在，这不仅是一场金融危机，也是一场人类健康危机，所以他们说的第一件事是，这是对首席执行官、高管和董事会的巨大压力测试。他们发现了很多事情:谁进步了，谁表现得很好，谁让他们感到惊讶，谁让他们失望了，谁没有向前一步。在压力测试他们的接班计划方面，这揭示了很多关于领导者的事情。他们正在考虑扩大和深化他们的接班计划。有很多关于紧急接班的讨论。我曾经有过这样的对话，我不确定很多董事会以前是否有过这样的对话:如果我们所有的委员会主席都生病了怎么办?如果椅子生病了怎么办?过去，董事会很少讨论紧急接班问题，但现在这个话题被谈论得很多。 Obviously, in the C-suite emergency succession plans are going deeper. I had a client the other day say, “We actually have emergency succession plans going all the way down to our distribution center, where normally it’s C-suite minus one.”
当然，这是对他们接班人计划的人才体系的压力考验。一些董事会对他们如何评估领导者有疑问:在这个时期，更多关于韧性、敏捷性和耐力的领导技能，以及通常被称为软领导技能的东西被强调或放大了。此外，一些董事会正在讨论加快或放慢继任计划。我有很多不同的例子，一个客户正在进行首席执行官的继任，他们决定根据目前的情况推迟。还有一些公司的CEO年龄偏大，他们决定加快CEO的继任计划。董事会必须根据具体情况做出反应。
格雷格施耐德:我完全同意这一点。就像任何压力测试一样，它能揭示弱点所在。我唯一要补充的是，它揭示和/或加速了某些业务部门的重要性，而这些业务部门可能没有得到那么多的关注。例如，一个很大的问题是供应链，它一直都很重要，在一些企业中，它绝对是至关重要的。我认为在很多企业，它只是领导团队的第6个位置，突然之间，它就成为了最重要的事情。不仅如此，它还需要一套他们从未真正关注过的技能，HR也是如此。当你在匆忙地重新设计薪酬计划并思考如何处理福利时，会有很多事情发生，而且发生得如此之快，这显示出这些职位有多关键，以及这些人有多重要。我们对人力资源和供应链的重要性有了更多的了解，也对他们在这场危机中的表现有了更多的了解。
Connolly说:谈到这些变化，你可以列举出我们看到的与人才有关的100个不同的方面。如果我是一名董事会成员，我想专注于三个关键的事情，这些事情可以清楚地识别正在发生的变化，你会建议我专注于什么?
Blais:首先，正如格雷格和我所提到的，他们现在真正需要关注的是敏捷性和适应力。董事会应该问的另一个问题是，“领导层的任务有改变吗?”可能会有更多的新机会，可能是更好的机会，也可能是更糟糕的机会，等等。那么，这种领导职责发生了变化吗?如果是的话，这对他们的领导人、继任计划、董事会会议议程等有什么影响?因为很多外部因素都发生了变化，我不禁认为，董事会成员应该思考，这对领导力的影响。我并不是建议他们进行大规模的改变，但随着时间的推移，他们需要考虑这一点。
我想说的另一件事是，“董事会在确保董事会和公司走出困境时发挥了什么作用?”不仅是董事会，还有领导团队。从人才和领导力的角度来看，他们在做什么?你如何确保领导团队变得更强大?现在很难，因为人们都是远程领导。在美国，我们在大流行期间安置了大约25名首席执行官，他们在大流行期间开始工作，你可以想象领导的挑战。所以，沟通技巧有各种各样的重点。他们如何通过在大厅里走动和访问来远程领导而不获得输入?确保他们仍然能得到反馈和输入是很重要的。
施奈德:这是一个很好的焦点。这篇文章的标题是《加速专注》，我认为丽莎所说的很多内容都已经开始了。这次大流行的结果是迅速增加了人们的关注。敏捷在以前是需要的，现在它是最重要的。例如，拥有数字化领导能力已经是一个大趋势，但现在这是必要的，因为当你试图接触整个组织并告诉他们新战略时，需要沟通渠道。作为领导者，你必须了解这些渠道是如何运作的，有些渠道比其他渠道更好。这些都是公司普遍需要的新技能。
我们的很多客户已经在和我们谈论的一件事是，他们使用的领导模式，范式，并没有培养出在当今环境下领导的正确类型的领导者，这个环境的变化速度和信息流的加速都要快得多。他们已经开始思考，“我们如何考虑培养我们未来需要的领导者?”现在，这一切都被大流行搅在了一起，但它提供了一个巨大的机会，让每个人退一步说，“好吧，事情看起来会不同。我们需要什么?我们如何定义它?我们如何建造它或获得它?”
Connolly说:格雷格，你说有些人已经意识到他们需要在我们前进的过程中支持和培养不同类型的领导者，这很有趣。当你的领导现在决定雇佣多少人，让谁休假，等等，董事会如何支持领导通过这些?
施奈德:试想一下，任何CEO所承受的压力都是随领域而来的。再加上政府的反应参差不齐，这取决于你在哪里，你住在哪里——政策在变化。最重要的是，你的孩子在家里，你的狗在叫，你的父母上了年纪，处于危险之中。从历史的观点来看，领导者应该是强硬的，对吧?你可以接受，你只要坚持下去，这是第一部分。随着时间的推移，我们学到的第二部分是，领导者，尤其是首席执行官，觉得这个角色相当孤独。你和谁说话?你需要找人倾诉，而现在这一切都在发生，你想表现出你很坚强，你不想表现出你有压力，你没有人可以倾诉。说实话，这是给灾难开的处方。你可能会让人真正崩溃。 Let’s remember, we’ve only been in this thing for 10 weeks, but assuming we’ve got another few months of sorting out what to do now, and how to come out of it with the economy in rough shape. I really do think a good question for boards is to step back and say “how are you?” to its leaders. One of the most important things for us is that you stay healthy and you got to find ways to take a break. You can’t work 24/7, truly, it’s not possible, your body will shut you down. Not the friendly, “how are you?”, but the serious conversation about what are you doing to maintain your health? Where are you finding ways to take a break? Making sure they’re doing that with their leadership team as well because you can’t have your leadership team getting sick and breaking down.
Blais:我一直在说，对于董事长的角色，或者如果首席执行官是董事长，首席独立董事在这里真的很关键，因为它很孤独。首席执行官必须善于沟通，表达希望和信心。主席们真的需要了解这些首席执行官的情况。因为，有些ceo以前做过类似的事情，但没有达到这种程度，有些没有。我们从椅子上听过这样的故事:“我们的CEO崩溃了，完全崩溃了。”这要视情况而定，但他们需要与首席执行官见面，如果愿意的话，就成为一种支持机制，或者咨询师。他们中的大多数人都明白这是他们的角色。不仅从商业角度考虑，还要优先考虑CEO的福利和精力。董事会中需要有人，通常是主席或首席独立董事，需要与首席执行官保持沟通以确保首席执行官能照顾好自己。过去几周，我们看到董事长和首席执行官之间的亲密关系非常显著，也非常有帮助。
Connolly说:谢谢你！格雷格，你能给我们举几个你过去做过的例子吗?你如何建议领导者成为更好的领导者，并允许他们照顾自己?
施奈德:这往往又回到了心态的问题上。有很多领导者在这方面并不需要很多帮助，因为他们理解这一点，那些往往是非常好奇的领导者，他们关注的是集中注意力和冥想等事情。这些东西对许多老派领导来说听起来只是软绵绵的、黏糊糊的，有点像一本正经的领导。科学表明，这并不是很有效，有更好的领导方式。我认为，作为一家公司，我们试图做的是帮助领导者走得更深一点。不久前，我们对许多首席执行官做了一个调查，结果之一是，除了这是一份孤独的工作之外，这需要一个外在的和内在的旅程。
当你进入这些非常高级的领导角色时，你需要学习一些技能，需要建立一些关系，等等。但是，我们也需要这种内在的旅程;把你对自己风格、动机和默认立场的理解提升到另一个层次。这需要时间，需要专注和承诺。我认为我们为领导者所做的工作就是帮助他们理解这一点。任何一个教练听到这个，他们只会点头。这就是优秀的教练所做的，帮助领导者了解他们自己对这方面的需求，这样他们就可以解锁他们可能被抑制的领导能力。当你把一切都置于极端的压力之下时，这才是最重要的时刻。
Connolly说:丽莎，根据你和董事会打交道的经验，这和你看到的相似吗?
Blais:我认为过去那种发号施令控制型CEO无所不知、知道答案、与董事会保持距离、只告诉他们需要知道的事情的时代已经一去不复返了。我认为，如今的CEO职位上更多的是当代CEO，他们对自己的发展感到好奇，放松警惕，更加脆弱，对董事会更加透明。我们做教练，我们做高管突破项目，都是关于内心之旅和自我发展之旅。
我认为这些都是当代的实践和项目，如今越来越多的首席执行官愿意接受并看到它们的价值。由前首席执行官组成的董事会也看到了其中的价值。所以，董事会是鼓励的，董事会成员不期望CEO完美。他们认为他们是脆弱的人类，需要管理自己的精力和健康。所以，我认为董事会非常支持所有这些事情。辅导是为了补习的日子一去不复返了。大多数董事会都鼓励或坚持让高管和领导团队的许多成员请高管教练提供这方面的帮助。他们非常关注这些项目所带来的价值。
Connolly说:对于如何管理自己的人才，你会给首席执行官什么建议?他们如何度过这一关并评估自己当前的才能呢?
Blais:今天，因为我们还处在最激烈的阶段，所以这一切都是为了支持。我和首席执行官们交谈过，虽然他们都认为这是CEO和董事会学习的好机会，可以看看他们的替补队员们的表现如何，但这显然不是现在的首要任务，对吧?他们都非常支持自己的团队。这些ceo知道每个人在团队中处于不同的阶段，需要不同的东西。我们对首席执行官的建议和对董事长的建议是一样的:与每一位直接下属会面，并为他们提供所需。你可以想象，这些ceo和领导团队在全球范围内非常努力地工作。每个人都在不同的时区，所以我想大多数人都说员工的健康是第一位的，这永远是最优先的。现在，一切都是关于场景规划和应急计划，并确保我们在人才这块有适当的计划。随着情况的变化和工厂的开业，现在的问题是我们如何以安全的方式重新进入和开业，然后对财务和业务进行规划。
施奈德:因为领导者们承受着巨大的压力，在极端的情况下需要做出很多决定，所以我鼓励领导者们，找到一些方法来约束自己。如果某位高管因为某种原因让你很不高兴，他们说错了话，或者做了你认为不对的事。默认情况下，你可能会说:“这是一个没有站出来的人。”相反，如果有人做对了某件事，人们可能会说“我一直知道这个人很棒”。在激烈的战斗中，你开始形成这些观点。这样做的问题是，战斗是激烈的，所以这些观点被各种各样的偏见和其他正在发生的事情所遮蔽，你没有时间对所发生的事情进行适当的评估。搞砸了的高管可能是，也可能不是，也许你是对的，也许他们是那个职位上的错误人选，也许他们得到了你不知道的错误信息，或者他们的父母在那天去世了。
可能会发生很多事情，但你没有时间去回顾它们，因为这是一场危机。所以，我认为我的建议是花点时间后退一步，尽管这很困难，确保你得到了一些观点，寻找你错过的东西。它可能是显而易见的东西，你可能会错过一些背后的东西那些东西可能是非常重要的对你对高管做出的长期决策可能对企业的机会和风险很重要。所以，退一步很难，但我会说，找到一些方法去做。
Connolly说:最后，我想对董事会成员提出一些建议。丽莎和格雷格，你们希望董事会成员问什么有关人才的问题?
Blais:我认为董事会成员应该扪心自问:“我们能从中学到什么?”他们需要找到一线希望，尽管这很糟糕，但这是一个很好的压力测试和学习经验。我们要问我们的董事会和CEO客户的一件事是，在会议结束或结束时，“你学到了什么?”我们想要保留什么?我们要摆脱什么?”不是人，而是流程或系统或我们评估的方式。确保董事会和领导团队停下来，把这视为一个学习的机会。所以，我会说，问“我们学到了什么?”
施奈德:我完全同意。我只是在此基础上稍作补充，问自己:“我们可以利用哪些机会?”我们还能留下什么人的系统不能工作?有没有招聘的办法?是不是有一些我们一直都知道的事情没有很好地发挥作用?很好，把它们处理掉。我们需要确保的是什么把我们和文化联系在一起整个危机给了我们什么机会来改变我们和我们的人民制度?首先，我们学习，然后我们利用所学的知识来利用机会。这是我作为董事会成员要关注的两件事，并在这些问题上向我的领导施压。
Connolly说:在本次讨论的第二部分结束时，您有什么想对我们的利益相关者说的话吗?
施奈德:首先，感谢大家的聆听。第二，我认为现在文化的时代正在加速发展。这一直都很重要，但我不知道人们是否意识到了这一点。我认为走出困境，试着弄清楚如何最大限度地利用接下来的一切将变得越来越重要，这与你的组织中需要什么样的领导者密不可分。如果你没有合适的领导者，你就无法建立你所需要的文化。
Blais:我的看法只是，董事会应该考虑董事会层面的文化和人才。它经常应用于管理团队，但也应该反映董事会文化和董事会人才。在董事会层面，他们从公司的文化以及公司的发展过程中学到了什么?董事会的人才以及公司的发展过程中学到了什么?这些就是我临别的想法。
Connolly说:非常感谢你们两位，我们感谢你们在古普塔治理研究所与我们的利益相关者分享你们的见解，感谢我们的观众今天参加我们的会议。我们非常感谢您对您希望在未来的网络研讨会中看到的其他思想领袖的反馈。谢谢，多保重!
观看《加快关注董事会文化和人才》第一部分:
本网络研讨会最初由雷博商学院发布。把它在这里．
