一个是“只是开始”
总的来说，当然也有一些好消息可以分享:自2004年我们首次开始追踪董事会多样性以来，女性和国际董事的总体比例大幅增长。
2018年，44个国家84.9%的大公司董事会中至少有一名女性董事。总体而言，在我们研究的国家中，20.4%的董事是女性，高于6年前的13.6%。在西欧，女性担任董事会职位的比例同期从15.6%上升到29.0%。在国际多元化方面，72%的受访公司至少有一名非本国董事。
在我们研究的44个国家中，有19个国家的所有大市值公司都至少有一名女性董事。2016年有15个国家加入了“董事会女性俱乐部”，2012年只有8个国家加入，其中有9个国家制定了配额，即法律要求公司在特定日期前达到董事会女性比例。
然而，这一进展并不一致，因为仍有15%的大型公司董事会中没有女性。包括中国、巴西和俄罗斯在内的25个国家的大公司董事会中根本没有女性成员。在过去两年里，董事会中至少有一名女性的公司总体比例基本持平。
不一致的进展:冠军，后起之秀和后进生
从几个因素来看，包括新任命的女性董事数量和董事会中女性的平均人数，我们将这44个国家分为三组:领军者、后进者和后进者。
在“冠军”类别中，我们看到一些国家在董事会多元化方面取得了显著进展。这可能是由公众、股东和利益相关者的压力以及监管所推动的。这也是越来越多的女性进入企业高层的结果。
然而，在一些历史上一直是“冠军”的国家，进展正在放缓:例如，尽管美国长期以来一直被认为是多元化的领导者，但在增加女性进入大公司董事会方面的整体进展已经放缓;自2012年以来，女性董事的比例仅上升了3.2%。
再看看其他一些“行动缓慢”的国家，乐观情绪继续减弱。这份名单上的12家公司包括巴西、中国、墨西哥、俄罗斯和新加坡。这里正在发生变化，但发生在一个相对冰川的地方;平均而言，新任命的董事会成员中只有10%是女性。
在阿根廷、智利、匈牙利、日本、沙特阿拉伯、韩国和阿联酋等“表现不佳”的国家中，只有不到55%的董事会至少有一名女性，只有不到10%的董事会有两名或更多女性。但即使在这些国家，一些公司也在以新的做法和差异化的结果走在前列。
*国家分类标准
| 冠军 | 慢悠悠的 | 的后进生 |
| 标准1:>=60%的董事会中至少有一名女性 | 标准1:>40%和<=75%的董事会中至少有一名女性 | 标准1:<=55%，至少有一名女性 |
| 标准2:>=18%的女性新员工 | 标准2:>10%女性新员工 | 标准2:女性新员工比例<10% |
| 标准3:>=30%的董事会中至少有2到3名女性 | 标准3:>=董事会中至少有2名女性的比例为5%或>=5%且小于30% | 标准3:董事会中至少有2到3名女性的比例<=10% |
成功的故事
不一致的进展:我们的看法
企业高层职位中女性的相对缺乏，给董事们带来了一个管道挑战，这种挑战是由持久的文化规范产生并加剧的。然而，这并不是不努力寻找合格女性董事的借口，尽管这可能很困难。
即使在女性高级领导人很少的国家，一些创新公司也建立了新的人才网络，而不是依赖现有的人才网络。亿康先达(Egon Zehnder)董事长吉尔•阿德(Jill Ader)表示:“公司已经意识到，在这个剧烈的技术变革时期，对治理的‘传统’视角已不再足够。我们需要新的声音，其中很多是女性。”
从象征主义到真正的影响:三魔
董事会中有一名女性是一种进步。但它离黄金标准还很远，大多数董事会平均只有9到13名成员，有些甚至多达20名。
有大量证据表明，董事会中至少需要三名女性才能充分受益于性别多样性。摩根士丹利资本国际(MSCI)的一项研究发现，2011年董事会中至少有三名女性的公司，到2016年的净资产回报率中位数增长了10个百分点，每股收益增长了37%。这种“临界数量”改变了董事会的运作方式，也改变了女性分享见解的方式。英国一家大型金融公司的董事长说:“我的结论是，董事会里只有一名女性是行不通的;有两个有点像阴谋集团，但当你有三个人的时候，一切都变了。平均而言，女性的情商要高得多。以我的经验来看，她们提高了董事会观察角落和视野的能力。”让我们仔细看看各个国家董事会中女性的平均人数。
首先，领先国家:澳大利亚、比利时、芬兰、法国、意大利、挪威和瑞典的女性导演平均都超过30%(法国以42%领先)。女性在飞机上所占比例最低的国家是匈牙利、日本、韩国和阿联酋。这些国家的平均女性比例都没有超过6%;沙特阿拉伯的这一数字是1%。
如果我们进一步研究这些数字，我们会发现有13个国家达到了这个神奇的数字:在这里，最大的公司平均每个董事会有3名或更多的女性，在5个国家(比利时、法国、德国、意大利和瑞典)平均有4名或更多的女性。除瑞典外，所有这些国家都实行某种形式的配额制度。
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三的魔力:我们的收获
如果董事会想要产生真正的影响，就必须提高自己的抱负。然而，许多大公司要求他们的董事必须是有经验的董事或首席执行官，这样才能被考虑进入董事会——相反，许多寻找首席执行官的公司希望看到有外部董事会经验——这意味着存在真正的渠道问题。更复杂的是，许多现有的女性首席执行官已经在多个董事会任职，这使得增加新的董事会职位变得困难。
为了解决这个问题，董事会必须愿意培养第一次担任董事的人。亿康先达(Egon Zehnder)多元化委员会联席负责人辛西娅•索莱达(Cynthia Soledad)表示:“我们需要对‘董事会就绪’这个词做出新的定义。”“这个职位对那些之前没有在董事会工作经验，但有足够的管理经验可以加入董事会的候选人是开放的。”
无论现任首席执行官还是董事，具有职能或行业经验以及高行政领导潜力的高管都可以增加价值。这种执行潜力由四个特征组成:好奇心、洞察力、决心和投入。我们的经验表明，拥有这些特质的人可以进入新环境并产生影响。
那些愿意跳出自己已知的网络，真正调查和评估高管人才库，并与高潜力人才建立联系的董事会，可以填补这一空缺。包括ITT和纽约人寿在内的三家董事会成员克里斯蒂娜•戈尔德表示:“这不是一次性的事情:这是关于在几年内不断培养关系。”
“我们需要重新定义‘准备好董事会’。这一职位对那些之前没有董事会经验，但有足够的管理经验可以加入董事会的候选人开放。”
辛西娅·索莱达，亿康先达
董事会领导:令人失望的事实
虽然在我们的研究中，女性在董事中所占的比例为20.4%，这是一个好消息，但提高女性在董事会中担任领导职务的人数同样至关重要。这一点很重要，不仅因为一些董事会职位比其他职位更有权力，还因为董事会领导层的多样性与组织其他部门的多样性相互关联。亿康先达(Egon Zehnder)多元化委员会联席负责人卡罗琳•温斯瑞格(Karoline Vinsrygg)表示:“当性别多元化成为董事会的常态时，我们也开始看到更多类型的多元化，比如种族背景、专业知识等。”
总体而言，董事会中只有5.6%的女性担任领导职务。
在美国和其他一些国家，由提名和/或治理委员会主导首席执行官和其他董事会成员的遴选过程。Deb Henretta和Kimberly Whitler最近在《斯隆管理评论》上发表的一项研究表明，当女性领导这些委员会时，董事会中的女性平均会增加21%，从而形成一个良性循环。
而在董事会真正的领导者——执行和非执行董事长的职位上，女性的比例要糟糕得多:在我们研究的国家中，非执行董事长中只有4.5%是女性，执行董事长中只有2.5%是女性。这些数字在过去两年里实际上有所下降，在全球范围内每年下降半个百分点。在我们调查的近一半国家中，董事会主席职位上根本没有女性。
这些数字对整个董事会都有影响:德勤(Deloitte) 2017年的一项研究发现，拥有女性董事长的公司董事会中的女性人数几乎是男性董事长公司的两倍。
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董事会领导:我们的看法
董事会必须密切关注，不仅要让女性进入董事会，还要培养她们担任领导职位，以创造可持续的多样性。亿康先达(Egon Zehnder)全球董事会实践负责人阿什利•萨莫菲尔德(Ashley Summerfield)表示:“在每个阶段——简报、长名单、面试、甄选——提名委员会都应该反复问自己，‘这个人——因为性别、种族、职业经历、思维方式——能否给我们带来有价值的、新鲜的角度，让我们走出舒适区，但从长远来看，这对利益相关者是一种服务?’”董事会必须考虑到新的女性董事未来可能担任的委员会领导职位，并有目的地培训和准备她们担任这些角色。与此同时，主席必须培训和教育现任(主要是男性)委员会领导人，将多样性纳入其整体治理方法。
“在每个阶段——简报、长名单、面试、甄选——提名委员会都应该反复问自己，‘这个人——因为性别、种族、职业经历、思维方式——能给我们带来有价值的、新鲜的角度，让我们走出舒适区，但从长远来看，这对利益相关者是一种服务吗?’”
艾什莉·萨莫菲尔德，亿康先达
首席执行官在哪里?他们如何提供帮助?
令人着迷(也令人担忧)的是，女性董事人数的增加并没有反映在高管办公室内部。我们的数据显示，在我们追踪的44个国家中，女性仅占全球CEO职位的3.7%，而且这一数字在过去两年中没有变化。更令人惊讶的是，在芬兰、加拿大和德国等看似进步的国家，我们研究的大量公司中根本没有女性首席执行官。这一点很重要:事实上，多元化的首席执行官和多元化的董事会之间存在关联，尽管不太清楚是哪个驱动了哪个。
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ceo们在哪里:我们的财富
变革必须从上而下。如果没有董事长和/或首席执行官的全面和积极支持，明确表示董事会多元化是一项战略任务，而不是“可有可无”的事情，继任计划系统中的无意识偏见就不会被发现和解决。但是，如果这些领导者把他们的声誉和精力投入到建立新业务的背后，筛选、评估和选择新董事候选人的方式几乎会立即发生变化。联合利华首席执行官保罗•波尔曼说:“这真的需要该公司首席执行官的坚定信念。”
“董事会主席的压力越来越大，要求他成为一名真正的领导者，因为他集结了一系列不同的人物。”
Philip Jansen, Worldpay首席执行官
然而，董事长和首席执行官必须做的不仅仅是帮助任命多样化的董事。他们还必须以一种鼓励而不是削弱不同观点的方式加入董事，包括允许有时间和空间进行辩论。重要的是，确保现有董事会成员了解情况可能会发生多大变化也同样至关重要。Worldpay首席执行官菲利普•詹森(Philip Jansen)表示:“董事会主席面临着越来越大的压力，要求他成为一名真正的领导者，因为他必须集合各种不同的角色。”曾经因为观点一致而容易做出的决定可能会变得更加困难，每个董事会成员都必须为更混乱(但最终更丰富)的经历做好准备。
新导演:平等的白日梦
许多公司(包括亿康先达(Egon Zehnder))已公开承诺在公司各级领导层或董事会实现性别平等。这是一个大胆而积极的承诺，但以目前的变化速度，似乎不可能实现。如果要在董事会中实现男女平等，那必须来自于加快聘用新女性董事的步伐。2018年，新任命的董事会成员(过去12个月内任命的董事)占所有董事会职位的11.4%。其中，女性占27.0%，高于2016年的24.1%。
这是一个重大转变，绝对超过了目前女性在董事会中的比例。然而，这意味着全球近四分之三的新董事会职位仍由男性担任，而新任命的女性仅占所有董事会席位的3.1%。此外，每个地区的董事会人员流动率都有所下降，这意味着任命新的、多元化董事的机会更少了。虽然不同地区的新董事数量差异很大——澳大利亚、西欧、美国和加拿大为35%，南美为16.7%，亚洲为12.5%——但很难将现实与既定的崇高目标相吻合。
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新导演:我们的看法
结论很简单:如果不对新员工的数量进行重大调整，从数学上讲，实现男女平等是不可能的——这是许多组织都渴望实现的目标。
加快变革的一个方法是更频繁地更新董事会，并让多样化的候选人填补新职位。在德勤最近对美国董事会成员的调查中，87%的人表示他们支持任期限制在英国，政府通过了一项法律，将董事会主席的任期限制在总共最多9年。
撇开性别问题不谈，在一个需要不同领导风格的环境中，董事会成员终身都有席位的旧模式越来越不重要了——这种领导风格是主动的，而不是被动的，是灵活的，对新商业模式持开放态度，是精通数字的。董事会确实需要“公司记忆”，但相对于-à-vis“当前”的业务经验，这一点经常被过分强调。在当今瞬息万变的商业环境中，这是一种负担。
此外，文化变革和社会进步也导致年轻一代对女性领导人更加开放。亿康先达(Egon Zehnder)多元化委员会联席负责人卡洛琳•温斯里格(Karoline Vinsrygg)表示:“专注于以更快的人员流动来更新人才在董事会中增加性别、年龄和经验的多样性．”
“注重以更快的人员流动来更新人才，可以增加董事会的性别、年龄和经验多样性。”
卡洛琳·文斯瑞格，亿康先达
配额:有效-到一个点
无论人们对配额制持何种立场，过去10年在董事会多元化方面取得最显著改善的，是那些通过监管实现这一目标的国家，这是一个事实。
挪威是第一个实施这一配额的国家，该国在两年内实现了上市公司董事会中女性比例达到40%的目标，不过自那以来这一比例一直没有改善，2018年降至36.7%。
其他一些配额国家已经成功实现了目标——当然，有些国家受到了罚款或制裁的惩罚。
其他国家使用目标而不是配额，如瑞典和英国。在这方面，英国也取得了进展，今年达到了28%。英国政府还鼓励猎头公司公布自己的多元化统计数据，亿康先达很自豪地宣布，2017年，我们在英国上市公司的董事会中推荐的候选人中，有44%是女性。
一些国家，如美国，抵制监管解决方案。然而，2018年10月，Facebook、谷歌和许多其他科技巨头的所在地加利福尼亚州通过了一项法律，规定了在该州注册的董事会的配额，要求到2019年所有董事会都必须至少有一名女性董事，到2021年必须有平等的代表权。
在其他地方，文化因素意味着商界女性的可用数量非常少，以至于实现这些目标的唯一方法是引进女性董事。这有双重好处，因为它也促进了国际多样性;另一方面，这些公司可能不会投资于当地人才的培养。
配额:我们的看法
配额强制改变。然而，配额——就像许多监管规定一样——既产生了人们想象的后果，也产生了实际的意外后果。当然，第一个假设是，配额迫使公司选择不合格的女性作为不被重视的象征。当然，配额迫使一些国家考虑不同的résumés和能力，因为正常的首席财务官和首席执行官队伍不足以维持需求。但这似乎并没有对公司业绩产生任何可衡量的负面影响。
关于配额的第二个观察是，在达到目标之前，配额似乎一直有效——但之后进展就会放缓。所有这些都带来了一个关键问题:配额应该是上限还是下限?目标更有意义吗?一旦达到配额，还能做些什么来把多样性提升到一个新的水平呢?
国际多样性:在相互联系的世界中日益重要
虽然我们的报告主要关注性别，但多样性当然也体现在种族、民族、原籍国、年龄以及不同的意识形态和政治观点上，或我们所说的思想多样性。整合所有这些观点有助于更强大的业务。
我们2018年的数据显示，72%的受访公司至少有一名非本国董事，这一数字自2016年以来上升了两个百分点。澳大利亚和新西兰表现最好，95.0%的公司董事会至少有一名外籍成员，西欧紧随其后，比例为92.5%。另一方面，亚洲和南美的董事会都比较落后，只有58%的董事会拥有非本国董事。
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国际多样性:我们的看法
为了在全球范围内运营，特别是在当前地缘政治动荡的环境下，国际董事会多元化势在必行。来自不同国家和文化背景的董事会带来完全不同的经营方式，对公司开拓海外市场大有帮助。它们还提供了其他治理方法和新的人才库，尤其是在内部多样性不高的国家。然而，要让这样一个董事会发挥作用，需要让新董事深思熟虑地入职，还要让现有董事明白，多元化会改变董事会的动态。
企业必须仔细考虑，他们的董事会是否不仅反映了他们的员工基础，还反映了他们的客户基础——如果他们不具备所需的专业知识，他们应该考虑在本国以外招聘人才。
从说到做:你现在能做什么
尽管改革步伐令人沮丧，但仍有理由充满希望。在亿康先达，我们完全专注于高级管理人员和董事会成员，帮助他们进入公司，同时也帮助他们成为领导者。我们的经验与上述成功案例研究相结合，表明在董事会多元化方面进行有意义的改变是完全可以实现的——前提是它成为一家公司整体战略的核心要素。公司可以采取一些长期和短期的行动，以确保董事会反映客户和员工的情况。
1.让领导负起责任
对多元化和包容性的关注必须成为公司战略的核心部分，必须直接来自高层。如果董事会领导人和首席执行官将领导层的多样性作为一个明确的目标——如果实现了，就会得到奖励，如果没有实现，就可能受到惩罚——它就可以而且一定会发生。但领导者必须一遍又一遍地向全体员工传达它的重要性，并以奖励那些促进多样性的人的行动来证明这一点，否则它就不会被认真对待。
2.提高你的抱负:专注于三个方面
仅仅为了象征而聘请女董事是一个错误，不会提高董事会的效率。真正的多样性用健康的辩论取代了群体思维，从而带来更大的创新和更好的结果。在董事会达到3人的临界规模(研究表明，这一数字会改变格局)之前，情况不大可能发生变化。为了实现这一目标，董事们必须积极发现女性人才，包括建立一份有潜力的高管观察名单。它们还应考虑限制董事会任期，或鼓励更积极的人员流动。
3.设定可衡量的目标
对于是否在董事会中设置多元化配额，各方意见不一。然而，证据清楚地表明，围绕多样性设定硬性目标和建立问责制是真正起到作用的少数行动之一。有很多方法可以将测量纳入你的董事会实践中。现在，许多董事会都坚持要求，在每次董事会搜索中，女性和男性候选人的人数要相等;有些公司补偿过度，要求女性占多数，并要求所有董事都尽到自己的职责。
4.挖掘潜力
董事会需要对“单板就绪”(board-ready)重新定义。传统观点认为，在董事会会议室里都是拥有数十年高级管理经验的高管。然而，这还不够。我们自己的研究和全球客户经验发现，具有某些领导属性的高管可以产生巨大的积极影响，即使在他们之前没有任何经验的商业环境或行业中也是如此。这些特质包括好奇心、投入度、洞察力和决心，我们称之为“执行潜能”。押注潜力会自动扩大人才库，还有助于董事会的成功。
5.渠道多元化
首席执行官们必须有意识地发展多样化的继任渠道，一直到最高管理层。他们必须创造包容性的文化，让女性和其他群体能够茁壮成长，并因此能够被保留足够长的时间，以被考虑继任高管和董事会职位。企业还必须确保，在女性晋升到更高的管理层时——这是许多女性停滞不前的时期——她们能得到导师和同事的支持和发展。
6.为董事会的成功培训
仅仅向董事会增加新面孔是不够的。董事长和现任董事还必须支持新董事上任后的整合，既要让他们了解董事会的规范，也要允许董事会的规范发生变化。应该鼓励新董事畅所欲言，挑战现状。现任董事必须明白，观点和意见的多样性有时会降低董事会工作的效率，但从长远来看会提高效率——这是一个重大变化。
7.让你的招聘过程专业化
最近一项针对美国大型董事会的调查显示，46%制定了董事会继任计划的组织表示，他们没有引入多元化候选人的具体流程。这意味着，多元化招聘往往是以一种随意和无意的方式进行的。导演们不仅要利用现有的网络，还要接触到一个更广泛的董事会高管储备．他们必须对自己和招聘人员负责，审查不同的候选人名单。从简报、面试到甄选，提名过程的每个阶段都必须体现多样性。
8.头脑和心灵都要用
任何参与培养领导者的人都必须考虑一个有效的领导者必须具备的技能，以及这个领导者必须能够建立的人际关系。在组建多元化的董事会时也是如此。个人和团队的动态都必须成为每个董事遴选的一部分——不是传统意义上的合适，而是灵活性。
查看董事会多元化报告全文://www.nanguobuy.com/global-board-diversity-tracker
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这些年来，董事会多元化的进展如何?
