组织领导者比以往任何时候都更需要坚定的顾问，这些人会把他们推向更高的高度，并鼓励他们追求变革。他们需要客观的人，能够为长期的成功提供建议、设想和战略。
为了找到这样的顾问，企业开始向董事会寻求帮助。但与此同时，董事会的角色正在发生巨大变化。
在过去的时代，领导者希望他们的董事会反映和支持他们的努力。最近，董事会被要求对这波风险和监管挑战进行更积极的监督。而且，今天的董事会还面临着更多的要求。在持续快速变化的时期中，企业领导者需要一群积极参与、有洞察力、好奇的支持者，这些人愿意推动创新，并贡献创造性的战略思维。它要求为董事会成员开辟新的领域。它要求一个严格的新流程，以确定和聘用适合这项工作的人。
为了更好地理解这一过程，我们对十几位董事进行了深入采访，他们都是知名的现任和前任高管，在董事会工作过，涉及多个行业的40多家上市公司。我们发现董事会的需求发生了很大的变化，而要说清楚这种变化是非常困难的。我们发现，公司想要也需要兼具维权人士和战略家技能的董事。与此同时，他们迟迟没有意识到，他们需要的是一种新型的主管——要找到这些新人，不仅需要态度上的改变，还需要策略上的改变。
如果董事会希望为未来做好准备，他们现在就必须改变思路。
随着董事会努力应对这些新要求，新的、理想的董事会成员的形象正在浮出水面:
- 刚退休的CEO:我们的研究发现，理想的董事会成员的经验水平有一个“最佳点”。个人不应该活跃在他或她自己的公司。如此强烈的责任让他们几乎没有时间投入到这个新的、要求更高的董事会角色上。另一方面，一个远离积极领导的人可能会与快速变化的商业世界脱节。因此:寻找最近退休或即将退休的候选人。对许多董事来说，离开领导岗位0到5年是理想的。
- 从产业圈内和产业圈外共同培养董事候选人。董事会的背景应该是混合的，一些董事来自公司的传统轨道，一些来自其他行业和地区。
- 积极顾问心态:董事会成员不应只关注于控制风险，而应专注于帮助企业获得最大收益。
一些经验丰富的导演已经把这个新过程牢记于心。爱德华·d·布林，陶氏杜邦公司首席执行官，泰科国际公司和E.I.杜邦德内穆尔公司董事长，现任康卡斯特公司首席独立董事。他的口号是“期权”。
“我在会议上提出的问题是:你能做些什么来创造长期股东价值，以及如何围绕这个问题创造期权?他说。布林说，这是董事的一个关键角色——确保首席执行官和执行团队考虑一系列可能的未来和前进道路。如果CEO没有这样做，那么董事会就必须推动这个话题。
他表示，董事会过去没有以这种方式向首席执行官施压，原因有很多。有些董事会对ceo太好了。在其他情况下，CEO可能没有安全感或傲慢，不鼓励这种投入。但如今的CEO需要像积极分子一样思考的董事。布林说:“董事会需要未雨绸缪。
一位曾在一家百年制造企业的董事会任职的董事看到，这个具有前瞻性的董事会帮助高管们做出了必要的改变。这位董事回忆说，当他第一次进入董事会时，管理层陷入了过时的模式，死守着旧的产品线和市场。但董事会能够采取更具前瞻性的观点。他和其他董事会成员敦促管理层在并购活动中更加积极，并削减利润率较低的产品线。如今，该公司推出了一系列新产品，并重新专注于创新。
董事们还可以为努力应对监管要求的公司提供支持。一位董事在2008年金融危机后不久加入了一家金融服务公司的董事会。这位董事说，虽然监督和监管责任仍然存在，但董事会帮助公司看到并实施了更广泛的战略。例如，在该公司收购一家地区竞争对手的过程中，这一点就得到了体现。董事会能够在变革时期提供建议、支持和建议。这位董事说，这是新的、经过改进的董事会成员应对工作的方式。
这个新的、积极的顾问兼主任并不是白日梦;有可能找到这些人。但这需要一套新的董事会搜索策略:
- 由董事会或搜索合作伙伴领导的更彻底的评估、面试和入职过程。这与传统流程不同，传统流程可能不那么详细，要求也不高。
- 董事会和CEO更愿意和更开放地看待潜在的董事会成员，而不是传统的董事会成员，接触不同行业和不同地区的候选人。
- 致力于发展现有的董事会，以适应董事会的新形象。
- 如今，董事会没有放之四海而皆准的程序，但总体目标是一致的:就像周围瞬息万变的商业世界一样，寻找新董事的过程也必须不断增长和变化，以满足新的需求。
董事会正在认识到，他们需要对董事进行更细致入微的描述。他们承认，曾经担任过首席执行官的传统的富有洞察力、好奇心的顾问已经不够了。他们真正需要的是对候选人个人有更深入的了解，对潜在董事有更高水平的评估，并在选择上投入更多时间。
如果做得正确，结果将对公司的业绩产生重大影响。董事会将发挥内部积极力量的作用，思考公司的未来，推动股东价值。这是任何组织都不能缺少的积极支持和建议。
本文作者古普塔(Sanjay Gupta)是高管招聘公司亿康先达(Egon Zehnder)全球工业实践小组负责人。
