自从我们每天上一次通勤到办公室以来，似乎已经过去了。几个月前仍然是固定常数的许多事情现在是可变和流畅的：工作场所，工作时间，某些办公室约定，例如聚会聚会或咖啡休息时间。大流行突然使事情变得有争议甚至是不可想象的。在与我们的电话中，几位CHOS报告说，人们现在在以前用来拖延多年的谈判的几天之内找到了解决方案，从而为工作实践带来了重大变化。在大多数商业活动中，灵活的工作现在已成为常态 - 尤其是因为生产力，对于所有可怕的预测，实际上一直保持不变甚至增加。百分之九十的员工估计灵活的工作对其生产率没有或仅有有限的影响，而超过三分之二的人欢迎新发现的灵活性。这就是为什么现在是时候为未来的最佳工作实践奠定基础 - 因为我们可以安全地假设这个新的工作现实将留在这里。因此，这是我们2030年最好的水晶球预测。
所有专家都特别就未来的趋势达成共识：工作将变得更加自我指导。强制性的物理存在与Covid-19的大流行突然结束，即使到2030年，也不会经历任何重大复出。取而代之的是，一种更灵活的空间和时间方法正在搁置：线性八小时的例程不仅仅是快速倒入的内存。经典的办公文化也是如此：未来的办公室工作人员并没有集中在中央工作场所，而是在多个地点分布在共同工作的空间，咖啡厅，他们自己的家中。工作与生活的融合已成为现实。企业边界正在模糊，鼓励更大的协作和跨职能对话，并有力地影响领导力和人力资源角色。虽然这种与办公室和建筑结构的解偶可以节省成本，但这也意味着公司几乎完全由企业文化组成。领导力不仅仅是计划和组织 - 现在，它专注于指导和指导员工，以及沟通企业文化。未来的领导者是动机，导师和网络人，使他们的员工有能力管理自己。
回到2021年 - 新作品仍有一些越来越多的痛苦需要应对。尽管许多领导者已经感觉到这种新获得的灵活性和生活质量的好处，更不用说成本下降了，但他们还注意到某些员工发现新的工作条件很困难。他们面临的挑战范围从隔离到难度，压力更高，与同事的互动不足以及缺乏教练。这些负面影响和适当的对策在很大程度上取决于所涉及的各种人格。对于当今的人力资源专业人员，认识到这些人格类型至关重要：
这种人格类型描述了那些不仅能够有效地组织任务和工作时间的组织才能，而且积极需要这样做 - 只有这样他们才开心。对他们的建议是在他们通常的时间起床，不允许任何事情破坏他们的正常工作时间或休息时间，即使在家里也是如此。领导者可以通过与他们的时间表和里程碑达成共识，并将固定仪式作为工作日的结构来支持这些组织才能，但也可以保持定期联系。
对于这些有才华的沟通者，在家里在笔记本电脑上工作是一件真正的磨难。参加团队会议时，他们最有生产力和参与。没有直接的自发互动，他们很快就会感到孤立。对于这些个性，视频通话至关重要，他们甚至喜欢休息一下。他们在休闲时间也重视在线聚会，尤其是虚拟团队晚餐，同时将外卖交付给所有团队成员。各种人力资源领导人说，这里的关键问题是找到正确的平衡。如果提供过多的非正式数字格式，人们很快就会厌倦它们 - 或者随着在线活动的范围开始扩散而分心。对于小组，团队，管理团队，以及整个组织的整个组织，系统地管理所有所提供的所有选项非常重要。这些选项起着重要的文化构建作用，应尽可能将基于身体存在的格式结合起来。
设计师通常具有强烈的美学和视觉敏感性。他们的桌子很少不整洁。对于他们来说，最好的建议是即使在家里穿通常的工作服，并安排他们的个人工作区，以使他们保持镇定，有吸引力和整洁。舒适的椅子，盆栽植物或一杯茶通常与最新协作软件一样积极地影响其生产率。一些CHOS已经变成了成熟的数字冠军，尝试使用团队进行虚拟精益和看板方法，并在线建立白板，以便所有团队成员可以实时和实时合作。人力资源部门可以在这里充当开拓者，为更广泛的组织树立榜样 - 对他们有用的东西很可能会激发公司的其他成员。
有了灵活的工作安排，许多人发现很难正确地分离工作和休闲时间。绳索步行者发现这特别具有挑战性 - 他们倾向于在两个世界之间迅速跳动。诸如晨间电话或周五每周汇报之类的仪式可以帮助他们；预定的休闲时间也建议。无论是涉及运动，合唱唱歌，西班牙课程还是与家人的计划用餐时间 - 最主要的是这些时期是事先确定的。一位CHRO指出，清楚地表达雇主对这些休息时间的期望是多么重要。灵活的工作很容易产生永久呼叫的感觉。在这里，需要引入规则，以使绩效受到监控，但还保留了诸如核心工作时间和休息时间之类的东西。休息时间也可以积极同意并安排在日历中，使他们在预定的会议上获得标准。经理可以在这里设定一个榜样 - 他们采取这样的行动并透明地讨论它们，员工采用类似的行为就越容易。
当然，只有少数员工对于这些类别中的任何一类都是完美的匹配：人们不适合盒子。但是，在灵活的工作中，这种类型学可以帮助量身定制人力资源管理。
员工的个人责任对于尤其是灵活工作的成功至关重要。应该让团队成员有机会问自己最紧密地匹配的人格类型，以便他们可以相应地优化其工作环境。反过来，经理需要能够确定这些需求，理解它们并响应它们。这要求采用一种敏感的方法：良好的经理使个人有能力承担责任，认识到组织内部的优势和建立对话，同时使较宽松的人掌握了诸如监视工作时间之类的微妙问题。尤其是在物理疏远的时候，这种跨职能网络对于集体识别趋势和保持敏捷将变得越来越重要。
托马斯·佩利兹（Thomas Perlitz），在大流行的最初阶段，Bestsecret/Schustermann＆Borenstein的董事总经理兼首席人力资源官：
“发生了以前无法想象的事情。组织发现了要做必须做的事情的动力和动力：获取所需数量的笔记本电脑，确保其安全性，安排必要的宽带和软件。具有参与性文化的公司迅速找到了务实的，重点的解决方案。”
Martina Lambeck博士Bilfinger首席人力资源官，关于工作场所的挑战：
“尽管许多人赞扬了在天空上工作的移动，但我们尚未完全考虑到一些长期影响：将来雇主和雇员之间的联系将如何放松？如果球队再也不能亲自见面，我们如何保证最高表现？这是我们需要人力资源专家来开发可持续解决方案和方法的地方。”
克里斯托夫爷爷Metakomm Partnerselgeselgschaft的执行合伙人兼创始人，他关于灵活合作的发现：
“我们能够在短时间内促进95％的员工的移动和灵活工作。最大的一步是管理层接受不同的工作实践和跨职能合作的形式。它也将我们合并为一家公司，并向我们展示了当每个人都专注于组织及其员工的共同目标时，可以取得什么成就。现在，我们可以长期嵌入这些安排。”
ThorstenSchlüter博士，Rehau Group的小组执行委员会成员，关于管理层得出的结论：
“信任是基础 - 在这种特殊情况下，我们必须信任我们的经理和我们的员工 - 并且奏效。在高层管理层面，我们认识到虚拟领导是新的现实。这可能是最大的文化挑战：我们如何激励员工，保持凝聚力并以较低的身体状态提供有效的领导？我们需要重新定义我们的领导力和协作模型，并建立虚拟领导能力。”
本文是我们“接下来，现在一切都改变了？人力资源和新工作”系列，报告与人力资源领导者的常规变焦通话中的核心见解。
