自2020年初以来，灵活的决策、适应性战略和灵活的组织结构已经成为常态，不再开放辩论。几位首席信息官告诉我们，在大多数领域——比如招聘、财务规划、营销、开发、产品展示——决策都是根据具体情况而定的。这大大加快了某些进程的速度，以至于它们似乎已经有了自己的生命。
从表面上看，这听起来很有希望。毕竟，多年来，许多组织都在努力变得更加敏捷，这样他们就可以用敏捷性、群体智能和去中心化迎头赶上一个加速的、高度复杂的世界。最近几个月引进新程序的实用主义和速度是显著的。然而，在这种强制适应的冲击波中引入的方法往往是基于临时的解决方案。从中期来看，我们需要修复功能失调的部分，巩固有效的部分，并建立一种适应新适应性的文化。
在封锁的最初几周，以前需要多轮协调的决定往往由单个团队或站点做出。这种决策最初是出于需要而产生的，在许多情况下已成为常态。公司现在需要建立流程来支持这种分散的决策。一家跨国公司的CHRO认为，现在至关重要的是抵消不同的需求和期望，并在必要的控制、对安全和领导的渴望和自主权和敏捷性的新收获之间取得正确的平衡。特别地，“放手”和远离过度控制的重要性被认为是掌握敏捷性的关键成分。诸如控制、安全、自治和领导等价值看来只是相互矛盾的。自我组织的团队不仅仅是“工作”——组织他们需要经验和领导力。分散化和迭代工作过程也是如此。在这个新的工作世界中，即使在传统的等级制度和组织“盒子”之外，也非常需要那些准备承担端到端流程责任的有技能的领导者。另一位CHRO表示，这一点绝不是微不足道的——即使在一个“直接的”矩阵型组织中，职责和能力领域有时也很难分配和审查，而敏捷组织在绩效管理和激励方面面临着全新的挑战。
作为敏捷项目管理框架Scrum的核心组件，“sprint”是一种固定长度的迭代，涉及类似甚至相同的活动，目的是实现和实现一个已定义的解决方案。sprint的经验表明，要快速产生创新的项目结果，需要勇气和试验的意愿。sprint可以跨层级，在公司内部，或者在外部与客户或合作伙伴进行。事实上，与外部利益相关者合作的sprint尤其有效，因为它们促进了对客户和市场的持续关注。尽管冲刺本质上是平等的，但它们仍然需要领导和明确的责任分配。一旦这些短项目中的一个完成了，就必须由一个人或一个团队负责所开发的内容。敏捷决策也是如此:在整个组织中需要有一种明确的问责文化。
一位CHRO告诉我们，他们的公司在功能领导下成功地在sprint中组织了产品领域，并有意将这些领域与个人领导分开。将职能领导和个人领导分开是组织敏捷转型的核心元素。它允许职能领导完全专注于实现各自的sprint结果，而个人领导可以优先考虑员工的利益。由此产生的紧张是有意为之的，并被用于在冲突发生时积极升级。这家公司还系统地将其办公室转变为“员工和客户中心”——这种空间非常适合“sprint”。
每个公司都必须打造自己的灵活和敏捷之路，并确定特定的方法可以在哪里创造额外的价值。然而，根据一位人力资源总监的经验，敏捷作为一种方法可能并不适用于每个组织。然而，敏捷作为一种态度，将为每个公司增加价值。他说，最终，适应性意义上的敏捷性将是建立组织未来成功的关键。敏捷的工作方式、实验和创新空间应该与可靠、可靠的产品和服务相结合。
除了分散决策或冲刺(“什么”)之外，公司还需要关注“如何”。另一位人力资源总监报告说，为了更好地了解劳动力的需求，他与工务委员会(一个代表德国公司员工的机构)合作进行了一项员工调查。但该公司并没有止步于此。它还推出了一个新的内部网和一个播客。这提高了员工的参与度，加强了内部沟通，公司现在正以同样的方式实现工作模式的灵活性。
没有任何组织需要在第一次就把这一点做到完美。然而，让这个过程进行下去是至关重要的。
塞巴斯蒂安勒博士关于COVID-19对管理的影响，荷兰国际集团(ING)德国分公司人力资源总监是这样说的:
“‘指挥与控制’的管理模式已经不复存在。这让我们对领导力有了新的理解:管理者并不负责计划或组织工作的管理。相反，它们通过赋予团队端到端的责任，使团队能够自主行动。他们应该成为敏捷思维的推动者和推动者。”
Jorg的工作人员， Fiducia & GAD的首席人事官和劳动关系总监，就后冠状病毒时代办公室的作用说:
“由于在家工作和其他新工作方式，办公空间将演变为员工和客户的‘中心’。它们将需要提供灵活性(例如共享办公桌)，作为创意空间或鼓励社交互动或品牌强化的空间。改造现在的办公室需要大量的投资，尽管这些投资可以通过减少日常管理费用来抵消，因为所需的办公空间减少了。”
马库斯Maiwald、Vetter Pharma人力资源/组织发展/企业品牌与传播高级副总裁:
“对我们来说，不存在非黑即白的决定，因为我们业务的高度监管性质要求在许多领域进行面对面的工作。这意味着我们的大多数员工没有灵活工作的自由，当在混合团队中工作时，经常受到移动工作的影响。从商业的角度来看，在混合团队中工作需要高度的透明度和合作中的专注力——一个敏感的话题需要敏感的解决方案。”
Elke弗兰克博士软件公司法律、IT和转型执行委员会成员:
“‘在办公室的工作时间是衡量员工表现的标准’的旧思维模式已不再适用。不管你在哪里，你都可以做得很好、很有成效。但是，由于距离的关系，你必须百分之百地依靠你的团队，这也是一个事实。有一件事管理者不应该忘记，那就是他们必须学会放手。信任和开放的沟通显然是这里的中心。”
本文是我们的“现在一切都变了，接下来怎么办?人力资源与新工作，该系列报告了我们与人力资源主管的定期Zoom电话会议的核心见解。
