无论多么有才华的和专用的团队成员可能;无论多么顺利和高效的团队合作,有时作为一个单元会口吃,失败,作为他们的工作所需的外部生命支持系统成功突然或逐渐关闭。在这种情况下,打磨和抛光他们的内部结构,这些团队经常忽视了需要投入时间和精力培养关系与他们的工作环境,慢慢地与外界失去了联系。根据黛博拉的研究安科纳Henrik Bresman,在如今竞争激烈的背景下这可能是一个致命错误。什么是必要的,他们认为,一个新的类型的协作机构:X-team。
黛博拉安科纳和亨瑞克Bresman
问任何集团的高管团队的成功是至关重要的组织和全体船员通常上升。问他们的组织特点是成功的团队合作,然而,你将会看到更少的手。如此显著的差异,这也是可以理解的,因为创建和利用有效的团队在一个企业是一个复杂和困难的挑战。
我们的研究清楚地表明,高性能的组织已经遇到了这一挑战。这样的组织编排的特点是一个能力的高性能的团队,或许更重要的是,这些组织推动他们的团队采取在整个企业中具有重要战略意义的领导任务。
我们的研究还表明,最好的汽车这种“分布式领导”是一种特殊的外部导向的团队,我们称之为“X-team”。在我们描述这些高性能团队的特点,和经理可以做些什么来构建,首先让我们仔细看看为什么有效的团队合作是如此难以实现。
团队的挑战
惊人的技术进步后,进入壁垒和竞争加剧了下来。在过去,一个公司可能拥有自己的,甚至增长扩大市场的滑行着,这不是一个获胜的策略在今天的环境下,越来越多的创新是唯一可行的增长引擎。但创新并不来自于行政套房。实际上来自于团队工作在前线。
不幸的是,大多数ceo主持组织完整的团队才能和伟大从来不是完全利用的能力。悲剧本身,在不断增加的背景下,创新竞争,这可以意味着一个公司的死亡。困难源自这样一个基本事实,随着组织的成长,他们变得越来越受到的逻辑协调和控制。他们介绍更详细的过程,更多的严格的等级制度,和“筒仓”功能和任务。乐动app下载结果是更大的划分,即使关键知识同时变得更先进、更分散,所以没有一个人或一组可能拥有所需要的集成所需的一系列功能,实现成功,持续创新。
但日益激烈、快速和创新型竞争迫使组织生活变化的基本方式。第一,而不是多层次集中层次结构,现代组织结构变得松散,广泛的系统与众多联盟。第二,组织依赖于信息复杂,外部分散,快速变化的。第三,在这种环境中团队的任务与其他任务越来越交织在组织内外。
许多团队仍然依赖于对团队有效性和团队合作的典范,在这种情况下工作得不太好——即所有团队需要为了成功是焦点——在其自己的进程中,在手边的问题和对方团队成员。
当组织面临着复杂的问题和资源分散,领导需要分布在许多球员,内和跨组织,上下层次——无论信息,专业知识,视野,一起工作的新方法,和承诺。
在这个世界上的分布式领导团队不能仅仅向内看。我们需要的是一个内部重点结合外部的方法。现有的证据表明在领导团队成功,创新,做事情意味着管理内部和外部的团队。这意味着在多个团队平衡伟大的团队精神和伟大的工作。
X-team原则
这就是X-teams进来。X-team突显出点的X X-team面向外部,与外边界以及内部工作。X-teams管理内部和外部集中,吸引和利用的想法,支持和资源从整个组织——和从外面。
传统上,经理一直在钻在团队建设会议和培训指导,有效的绩效取决于团队内部发生着什么。因此,许多团队花了大量的时间和精力向内看,问这样的问题:我们可以与这些人完成这项工作吗?我们会相处吗?我们将如何协调我们的工作?我们可以按时完成这项工作吗?来处理这个焦虑、团队领导和成员试图找到协议、协调的方法,目标实现,和友情,成就,希望在过程的早期。
良好的内部团队运作的成功无疑是重要的。问题是,这是不够的。至关重要的其他维度包括外部工作。换句话说,是有效的在今天的环境中,团队成员需要监控,市场和管理整个团队边界,以及构建和流程在团队中有着密切的联系。这就是X-teams做得那么好。
具体地说,我们已经确定了三个区分原则X-teams相比传统的团队:外部活动,极端的执行,和灵活的阶段。首先我们将探讨每个单独然后提供一些见解管理如何促进这些特征。
外部活动意味着X-teams不断寻找客户信息,技术,市场和竞争。创建有效的目标,计划和设计,必须在团队成员。他们算出最高管理层正在和工作方向改变方向或链接。他们从其他团队学习和适应新的信息。他们努力工作协调与他人得到上层的支持水平,他们与许多团队之外的人有效的对话。
此外生产外部活动,X-teams实践我们所说的极端内执行团队。这涉及到内部流程和结构的发展,使成员从其外部进军,相应地调整自己的计划,协调和执行有效的工作。它涉及发展的共同目标,明确的角色,一个透明的决策过程,人际关系特点是信任和尊重。额外的因素,我们发现关键包括制定和遵守共同的时间,和花时间反思外部输入作为一个团队,无论多么严重的时间压力团队操作。极端的执行还包括一个灵活的成员结构,使内部转移角色,以反映不断变化的外部需求。
最后,X-teams从一个阶段到另一个移动到推动项目向前发展。在我们的纵向研究中,我们发现,传统的团队经常卡住。有时他们困在信息收集模式。其他时候他们可能会困在设计模式(“只是一个钟,一个哨子”)。高性能X-teams相反迅速和有效地从信息收集到一起把他们的产品或服务,向用户解释他们为什么应该关心。这是我们称之为原则灵活的阶段。
在一起,这三个元素——外部活动,极端的执行和灵活的阶段——形式X-teams的原则是指导。但是他们是如何能够执行这些原则?什么样的结构支持这样的团队?答案很大程度上在于我们所说的三“未知因素。”First is extensive ties to useful outsiders who enable teams to go beyond their boundaries, coordinate their activities, and adapt over time. Second, expandable tiers allow such teams to structure themselves. Finally exchangeable membership allows a team to include members who come in and out of the team and rotate leadership. These new, externally oriented X-teams have been able to make great things happen. They consistently outperform traditional teams across a wide variety of functions and industries. Their external focus helps them to respond more nimbly than traditional teams to the rapidly changing characteristics of work, technology, and customer demands, and to link their work more effectively to other organizational initiatives.
管理规则
创建一个文化X-teams也许是最大的命令式的茁壮成长,经理。X-teams不能功能在传统的指挥和控制环境。经理需要建立一个开放和诚实的沟通和文化值承认创新冒险和分歧是必要的元素。网络和连通性也必须培养团队。当一个团队放在一起时,可以理解大多数的管理者倾向于选择那些擅长他们的工作。但一个常常被忽视的因素,一个是关键在X-teams,是一个潜在的团队成员的社交网络或组织内部和外部的关系。我们与深度关系研究表明,团队成员在技术方面,随着高层管理关系,大学的研究人员,和外部专业机构,可以帮助他们的团队通过项目生命周期的运作效率。
诚然,X-teams不容易管理:协调是更复杂的比在传统的内部团队。所以他们可能并不总是最好的选择。例如,如果一个团队负责一个相对常规任务,运行在一个稳定的组织环境,然后X-team原则后可能不值得的协调成本。
但面对挑战和复杂的问题,在商业和超越(考虑复杂的全球社会、政治和环境的挑战我们的年龄),X-teams可能是最好的方式让人们来自不同背景和不同的观点和知识水平池他们的集体能量想出最创新的解决方案。
Deborah安科纳的简历
黛博拉安科纳的Seley特聘教授是麻省理工学院斯隆管理学院的管理,和教员麻省理工学院领导中心的主任。她收到了英航和女士从宾夕法尼亚大学的心理学和管理从哥伦比亚大学博士学位。她担任顾问的领导和创新公司,如英国石油公司,淡水河谷,美林(Merrill Lynch)、新闻集团、惠普、耐克、和阿斯利康。除了她的书x-teams:如何构建团队领导,创新,和成功一起Henrik Bresman,安科纳教授的研究团队绩效也被发表在几个重要的学术出版物如斯隆管理评论。
简历Henrik Bresman
Henrik Bresman组织行为在欧洲工商管理学院助理教授,他在那里教授MBA课程和管理课程。他的研究重点是高效团队、创新能力和领导能力。Bresman从麻省理工学院获得博士学位,在那里他学习了作为富布赖特学者。在瑞典出生和长大,他还拥有从斯德哥尔摩经济学院的经济学学位。在加入欧洲工商管理学院(INSEAD)教授Bresman举行了一个数量的管理,咨询,和企业家的立场。
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