制造和购买-平衡领导力发展和人才获取，建立一个成功的顶级团队
尽管企业在领导力培养(“制造”)和人才获取(“购买”)方面取得了不同程度的成功，但它们的努力本质上往往是零敲碎打的。以下是公司面临的一些常见挑战:
- 招聘和发展通常被设置为独立的职能部门，并且经常在各自的竖井中运作。乐动app下载此外，这两种职能通常由不同类型的专业人士担乐动app下载任，他们的技能、心态和目标各不相同。因此，通常没有一个内部和外部世界的综合观点来做出一个稳健的决定。
- “已知的魔鬼vs未知的天使”综合症通常会导致次优结果。由于信息的不对称和对整合挑战的低估，组织可能对内部候选人过于挑剔，最终从外部招聘。
- 领导力发展往往是一个“打勾”的练习，没有被认真对待。虽然关于性能的语言很清楚，但是关于衡量潜力的方法却很模糊。关键的决定往往被留给直觉或肤浅的意见。
- 处于不连续状态的组织会发现这一挑战更加令人生畏。这可能是
——一位试图引进一位专业CEO的企业家
——一位试图引进一位商业领袖的私募股权投资者
-一个开始实施全新战略和方向的组织。 - 领导力发展项目通常是一刀切的，把N名高管送到一个学院学习，或者给他们安排教练。人们无法知道这些努力是否有效地建立了领导管道，从而引导未来的组织。发展计划中相关个人的接受程度也可能是可疑的，这一现实即使在最宏伟的领导力发展战略中也经常被忽视。当收购不存在时，领导者能发展到什么程度是值得怀疑的。
在这种背景下,Sanjay Gupta亿康先达(Egon Zehnder)的迪帕克·贾阿拉曼(Deepak Jayaraman)在孟买组织了一次圆桌会议，邀请了印度一些主要的首席执行官。这篇论文建立在圆桌讨论的基础上，提出了组织应该如何以全面的方式思考领导力建设的观点，特别是实现“从内部发展”和“从外部招聘”的健康平衡。
1.视外部/内部为上下文的函数
你应该去哪里寻找下一个领导者?你应该提拔内部候选人还是从外部招聘?这不是一个容易的决定，也没有普遍的答案。有几个因素可以指导我们的思考。组织准备好了吗?内部管道的质量如何?从外部招聘领导者涉及哪些文化方面?当你决定从外部或内部招聘领导者时，以下是一些重要的考虑因素。
内部管道的健壮性:这取决于组织中下级人员的素质。传统上，有些组织的人员是从内部成长的，但考虑到业务必须如何发展，内部管道可能没有准备好实现组织的未来目标。当一个组织有一个重大的战略转变时，这是特别明显的。在这种情况下，最好的办法可能是从外部寻找一个有活力的领导者，他可以激励组织。这样的人还应该具有信誉，能够吸引业内人士，并有助于建立一个强大的领导团队。
组织结构和领导力发展过程:在决定是否有一个可靠的继任者时，组织结构也发挥着重要作用。在一个僵化的职能结构中，领导者在职能竖井中建立职业生涯，可能无法在内部培养出可靠的继任者，他们能够逐步履行跨越所有职能的“端到端”总经理角色。乐动app下载如果有机会，组织应该考虑提供建立总经理管道的结构(例如区域结构，区域首席执行官向国家主管报告)。在需要建立职能结构的地方(考虑到利用跨地域的职能协同的重要性)，“关键人才”必须跨职能调动，以培养潜在的接班人。乐动app下载或者，组织应该考虑创建战略项目，将高潜力暴露在业务的不同元素中。
业务挑战的性质:理解首席执行官的任务是至关重要的，并阐明对该角色12个月和3到5年的期望。在需要采取激烈措施的情况下(例如，一个转型或一个变革性的增长场景)，可能更容易由一个来自外部的专业人士来推动组织的发展，他可以推动新的思维，并可信地质疑现状。如果部门领域和/或地理足迹发生突然转变，那么向外部发展也可能是必要的，因为这可能需要一套当前团队中不存在的技能。
组织演化:在企业家领导的组织已经发展到一个临界点的情况下，企业家的第一步是意识到未来的旅程需要一个不同的领导者。从症状上看，这通常是一个组织的进展由于缺乏正式的结构、系统和流程而明显减慢的阶段。一些印度企业家经营的组织历史上都是在集权和家长式的基础上运作的。由于企业家是做出所有关键决策的人，所以下一个层次的人才质量可能会急剧下降。此外，企业家经营的组织历来重视忠诚度而非业绩，随着时间的推移，他们发现人才储备中缺少有能力提升的领导者。在这种情况下，将目光投向企业外部可能是有意义的。
驱动迫使生产:虽然组织应该确定每个职位是否有可靠的内部候选人，但也可以看看总体情况，看看是否有足够的优秀人才从外部注入，这是有帮助的。一些组织跟踪诸如“20%的领导应该来自外部”这样的指标。这通常是一个良好的实践，即使组织内部有优秀的人才，因为它确保了总是有新鲜的人才流入系统。这也确保了组织能够轻松地集成新成员。在几个例子中，圆桌会议的ceo们报告说，如果有一个强大的内部管道，组织系统地只从内部提拔，当需要时就很难从外部整合个人，因为非正式的组织动力可能比正式的报告线更强大。
2.先往里看再往外看
在寻找外部人才之前，必须对内部人才有一个客观的看法。如果不能以系统和中立的方式进行评估，即使是在招聘决定时也会产生反效果。
了解自己:这在个人和组织层面都是相关的，特别是对于那些试图使组织专业化的促进者驱动的公司。一些人提到，他们的员工来了又走，但却无法系统地从外部招聘和建立一个领导团队。这类招聘的主题往往与组织和专业人士之间的文化契合度有关;招聘经理(在这种情况下是推广者)在帮助专业人士走向成功方面的作用;组织对领导工作的开放态度;以及沟通的透明度(目标设定、进度更新、绩效管理)。通常情况下，一个专业人士在公司里的不成功都被归咎于默认的专业人士。然而，当一个人触及表面时，可能会有其他一些变量阻碍一个管理者在一个新的组织中取得成功。在开始职业化的旅程之前，领导者和组织必须进行诊断，以了解他们自己和他们的文化。这样的诊断还揭示了为了确保即将上任的领导者能够成功，启动者需要做出的一些行为转变。
根据未来计划评估人才:通常，领导(作为个人和集体)主要或完全是在当前情况的背景下看待的。必须根据组织的发展方向来评估领导者。未来战略也是衡量个人的标准。关键是绘制出与推动公司未来战略最相关的能力，并根据这些关注未来的能力对高管进行评估。
围绕潜能创造语言:组织经常根据目标的实现来衡量绩效，而目标往往是数字的。然而，达到目标并不一定意味着这个人有潜力承担更大的角色。关于潜力的讨论往往是主观和肤浅的。组织内部通常没有明确的语言来识别和衡量潜力。
组织必须识别一个人应该具备的内在特征，以便成为未来强有力的领导者。在亿康先达，我们将潜力视为推动高管中长期业绩的引擎。潜力还能让人了解一位高管在他或她的职业生涯中能走多远。我们看四维。
- 好奇心:乐于学习和自我发展
- 洞见:根据想法/信息将点连接起来
- 事务:理解他人的动机和感受并做出回应
- 决心:勇气，韧性，以及在胁迫下自我管理的能力
向外部世界衡量内部领导者:从内部成长起来的组织可能会以绝对的眼光看待他们的领导者，而不是以外部市场为基准。鉴于公司的抱负，这导致了对当前领导层是否具备带领公司前进的能力(与外部的选项相比)的不完整看法。此外，外部市场的观点不一定局限于公司所竞争的特定行业。对于处于发展阶段的人才深度不足的行业(如医疗保健、物流、教育)，可以包括来自更广泛领域的专业人士。鉴于在一些组织中，领导力发展功能和人才获取功能是分开运行的，内部观点和市场观点通常从未沿着相似的维度考虑。
确定可展性:在一些组织中，即使领导进行评估，唯一的有形结果是一份根据各种参数对领导进行评估的报告。当评估被用来确定领导者可以发展到什么程度，以及开发资金可能在哪些领域获得高回报时，就实现了有意义的价值。一个合理的评估方法还决定了内部高管能否随着时间的推移，在公司的未来计划中发挥领导作用。将领导管道的当前能力与可发展性并列，可以清楚地看到当前/未来可能存在的差距。
3.做好招聘流程
组织经常在“红巴士情况”下招聘，即突然出现空缺，考虑到职位的重要性，该职位需要在短时间内得到填补。这些情况本身就会给公司带来次优结果。正确把握招聘的几个关键因素是很重要的。
雇佣主动:企业往往在有了“活动”之后才开始招聘过程。在领导突然辞职的情况下，这可能是不可避免的。但是，即使在“前面有一座冰山”的情况下，组织也常常无法意识到这一需求，直到为时已晚。从一个组织中退休的高级人员在制药环境中可以等同于“专利悬崖”。一种方法是管理“生命周期”，并为这些个体提供扩展。但是，除非有新产品的流动(即领导者通过系统的流动)，否则组织就有失去其优势的风险。对于组织来说，在积极准备从外部获取人才的同时，积极识别当前领导者在能力和发展能力方面的差距是非常必要的。
地图外部人才:即使领导力人才的需求在数月或数年后才会出现，有思想的组织也会开始通过与相关的外部和内部领导者进行“无议程”对话，来了解市场的动向。与外部人才市场的接触也提供了对内部人才的精确了解，并在意外晋升或个人辞职导致空缺的情况下提供了额外的应急措施。
避免机关枪综合症:在有多个利益相关方的情况下，很容易有一个过长的招聘标准列表，这反过来又很容易因为这样或那样的原因拒绝候选人。(考虑到候选人很容易被击落，这有时被称为机关枪综合症。)招聘经理需要优先考虑最重要的五个必备条件和最好的条件，并帮助推动决策，同时促进讨论，在适当的情况下权衡利弊。这不能作为一个人力资源议程项目。
寻找相关的东西，而不是直接可见的东西:在招聘讨论中，很多对话都围绕着个人的经历、他/她工作过的行业以及候选人的专业技能。虽然过去的经验很重要，不可低估，但它们并不足以预测高管的成功。同样重要的是要看关键能力，这取决于组织环境。这一点在具有特定行业经验的专业人员供应不足的新兴行业尤其重要。人们必须把赌注押在关键能力和潜在特征上，以确保个人为成功做好准备。在招聘专业人士的创业型组织中，对文化契合度和促进者与外部领导者之间的化学反应给予不成比例的重视是很重要的。
对内部/外部人才使用相同的视角:一些结构性问题可能会阻碍按照相似参数来看待内部和外部候选人的能力。在大型组织中，领导力获取和领导力发展功能可能无法无缝对接。乐动app下载用于挑选外部候选人的严格程度和标准往往不同于评估内部候选人的视角。经常有不同的人参与其中，他们有自己的个人偏见和校准标准。在审视外部和内部领导者时，确保领导者评估过程的一致性是至关重要的。
4.帮助个人走向成功
招聘通常被视为一次性事件，在一些组织中，被雇佣的个人只是被扔到“深水区”，挑战游泳。考虑到其中的利害关系，过度投资以确保专业人士为成功做好准备是至关重要的。
整合,而不是引导:参加圆桌会议的几位ceo报告说，他们的人力资源部门制定了一个很好的入职计划，其中通常包括介绍公司的流程和程序，参观组织的各种设施，并与少数几个将与新员工密切合作的人会面。如果考察高管成功的条件，会发现还有其他关键因素。新上任的领导需要:
- 接受新组织的文化
- 不要沉浸在“此时此地”的角色中，而是要确保对战略问题和快速取胜有眼光
- 在团队中建立信誉，并确保在需要时能够快速纠正
- 与区域/总部的主要主管建立良好的工作关系(包括良好的第一印象)
在招聘高管时，这些较为温和的方面往往被忽视，听天由命。如果不能以系统的方式解决这些关键的集成需求，可能导致执行层不能按计划交付。有些发展的组织在最初的3-6个月让员工“沉浸”在公司里，让他/她去全球各地参观各种设施，让他/她参加不同地域的会议。在这一时期，执行者唯一的任务就是“吸收”。这都是在个人负责他/她的角色之前。这种方法使个人对公司的文化、领导风格和决策过程有了细致入微的了解。它还为个人提供了一个发展人际关系网的平台，这对个人在组织中的成长很有帮助。
整合内部候选人:整合不仅与外部招聘相关，也同样适用于组织内承担不同角色的个人。当一名高管为了一个新职位从一个地区调到另一个地区(比如印度到中国)时，整合的挑战通常与新员工遇到的挑战没有多大不同。这也与组织中的关键转换点有关。例如，当一个职能领导被提升到总经理的角色时，如果执行人员没有仔细地融入到这个角色中，就会有失败的真正风险。在我们合作的一个组织中，运营主管被提升为首席执行官，他很不适应这个角色，因为他习惯了在车间环境中工作，在那里他可以使用“命令和控制”的方法，他和他的下属之间存在明显的知识和能力不对称。现在，他领导着一个由聪明的专业人士组成的团队，其中有些人在几个功能领域的知识显然比他还多。因此，他不得不转向一种更便利的领导风格。旧的运作模式已不再适用。如果有什么区别的话，那就是脱轨了。
在需要的时候改变思维方式:有几个例子是关于个人跨文化跳槽的。例如，从一个结构化的流程驱动的跨国公司到一个企业家驱动的组织。在这种情况下，个人必须超越工作内容的细节，认识到并采取成功所需的心态转变。从“在做决定之前达成共识”到“冒险然后请求原谅”的文化转变，往往比人们预期的要困难。虽然很多的强调都是基于角色需求的个人扩展，但是对于领导者所要求的文化转变却往往没有足够的对话。
获得适当的外部帮助:通常，组织和个人都被各自的优先事项所淹没。也可能存在妨碍客观性的偏见。在这种情况下，获得适当的外部帮助是有帮助的。让某人负责(内部或外部)驱动集成的各种元素(而不仅仅是诱导)，可以显著地降低失败的几率。在需要重大行为转变的情况下，考虑一位可以在“改变之旅”中与个人合作的执行教练可能是有帮助的。
5.批量的领导力发展
虽然前面的章节详细介绍了在招聘背景下的领导力决策的具体元素，但重要的是要查看组织中的领导力发展引擎，以确保它在未来提供一个强大的领导力阵容，符合组织的愿景和战略，同时解决定制级别的领导者的发展需求。
理解当前领导层的“增长空间”:这涉及到多个元素。围绕潜在(如前所述)创建语言只是起点。与任何大型IT实现一样，获得正确的系统只是成功的一半。真正的挑战是在变更管理实践中，以确保人们开始使用系统的方式，它意味着被使用。通常，客观设计的潜在框架只停留在少数人的头脑中，而组织的其余部分则以典型的“基于直觉”的方式进行潜在识别过程。
根据个人情况制定发展计划:理解每个领导者需要经历的发展的本质是至关重要的。在某些情况下，可以通过有针对性的培训计划来解决功能上的差距。在其他情况下，需要根据帮助个人建立目标能力的项目/角色来开发能力(协作、团队领导)。通常还需要进行更深层次的行为和思维转变，为此聘请一位高管教练可能会有帮助，他可以指导领导者完成这种转变。必须了解发展需要的性质与有助于解决需要的干预措施之间的联系。一些组织在指派教练给领导者时，并没有明确的“教练需求”。从个人层面考虑领导力发展是有好处的，这样才能真正推动组织为未来培养的领导者发生变化。不管怎样，每个领导在一年的时间里应该做2-3个方面的工作，而不是列出一长串他/她应该做的工作。
确保个人被纳入发展计划:虽然一些首席执行官圆桌会议的参与者报告说，他们的公司有复杂的领导力发展工具，但如果相关的个人不参与发展计划，这个过程的价值可能是有限的。这种缺乏认同往往源于评估过程缺乏严谨性/透明度;对个人反馈不恰当/缺乏;和/或没有充分考虑到有关个人的独特发展要求和职业抱负而笼统地制定的发展计划。
监控相关指标:组织经常测量诸如培训时间、从著名商学院某个项目毕业的人数、分配到教练的人数等指标。虽然这些指标是可以立即衡量的，但它们并不能表明领导力发展引擎的有效性。再次强调，关键的是不要屈从于衡量容易看到的东西的诱惑，而忽略了真正与决定领导者是否在按照组织的要求发展相关的东西。要查看领导者是否在某些开发领域取得了进展，在开发周期的开始和结束时进行严格而客观的360度评估可以最有效地衡量执行者所做的工作。
总而言之，当组织考虑为未来建立领导力管道时，领导力获取和领导力发展的综合方法是关键。仅仅以零敲碎打的方式解决其中一个难题，很可能不足以确保一个有能力的高层团队能够带领公司走向未来。
