在众多研究中，当今最著名的管理学思想领袖之一吉姆•柯林斯(Jim Collins)已经表明，即使在最困难的条件下，决定一家公司命运的与其说是经营环境，不如说是制定公司路线的人。在接受THE FOCUS采访时，柯林斯解释了这是如何影响一个组织的韧性的。
重点:你曾在许多场合说过，商业成功不是环境的功能，而是有意识的选择和纪律的结果。考虑到最近每个人都经历过的危机和动荡，这种评价是否仍然适用?
吉姆·柯林斯:它的应用范围更广。在我们所有的工作中，有一件事是非常明确的，那就是环境真的不会导致结果。人造成的结果。环境只是一个公司碰巧扮演的舞台。我们怎么知道?因为在我们的研究中，我们所做的一切都是在一个非常严格的匹配过程中推诿的，在匹配过程中，我们观察的公司是在非常相似的情况下，但最终得到不同的结果。这适用于我们看过的几乎所有类型的场景，包括非常混乱的场景。事实上，在动荡的环境中，人做什么比环境做什么更重要。
“在动荡的环境中，人们的行为更为重要。”
重点:许多公司在危机中遭受了损失，需要很长时间才能恢复过来。不过，事实证明，一些公司的韧性非常强。是什么让公司有弹性?
柯林斯:我认为有多种类型的复原力，它们实际上与我们所做的不同研究重叠。有一种韧性是最难实现的，那就是超越平庸的韧性。平庸在任何组织中都是一种巨大的压迫性力量，它需要韧性来克服它。此外，如果一家公司碰巧发现自己处于下行趋势，它还需要一种适应力。
关键问题是:它能跌到什么程度，还能反弹?但我们在研究那些长期成功的企业时也遇到过另一种韧性——至少在我们研究它们的那个时代是这样。在它们的历史上，有很多次它们必须保持弹性，要么是因为周围的世界发生了变化，要么是因为它们自身需要保持弹性:在100年的时间里，可以打击一家企业的事件数量非常多，这些企业如何一次次自我更新的问题，是我和我的合著者杰瑞·波拉斯(Jerry Porras)几年前研究的问题。
重点:在那些长期的研究中，你是否发现了一些关键的行为可以帮助处于当前(后)危机形势中的公司?
柯林斯:20多年前，我们为《基业长青》一书挑选了18家有远见的公司。这18家公司至今仍是独立的公司。大多数银行依然坚挺。有些不是，但大多数仍然是。除此之外，这些公司中有15家经历了20世纪30年代的大萧条。其中大多数都是在100多年前建立的;有些经历了美国内战、19世纪末、20世纪初、第一次世界大战和第二次世界大战。虽然危机很严重，但目前的危机并不像一些今天仍然强大的公司以前所经历的那样严重。虽然也许今天的周期更短，而且来得更出乎意料。
重点:18位成功的幸存者有什么共同点?肯定有一些明显的相似之处。
柯林斯:我们在这些公司中真正看到的是企业内部的双重动力。使他们团结在一起的一个因素是，在危机来袭之前，他们已经有了自己的价值观。他们的价值观是深刻的;他们是真实的;价值观是有生命的、有呼吸的、强大的，被企业吸引的人都是被企业的价值观所吸引的。在动荡的时代，各种各样的事情都将面临压力。如果一家公司等到已经感受到压力时才去创造支撑它的价值，那么它将会分崩离析。价值通常被认为是软资产;他们不软。他们是真正的抗拉力量，使一个组织能够安然度过危机。 The second factor that these long-term successful companies share is that they have really audacious goals. So in short, they stimulate progress while at the same time preserving the core. I haven’t studied this recent crisis, but I would be very surprised if, when somebody looks back in twenty years, they didn’t find that same pattern in those companies that do really well and come out of it in robust health. They will exhibit a really strong core and a remarkable ability to set audacious goals even in the most difficult of times. And they successfully put those two things together.
重点:但即使是伟大的公司也会放弃稳定，跌跌撞撞，倒下。在你最近出版的《巨头如何倒下》一书中，你概述了曾经的大公司衰落的五个阶段。
柯林斯:失败的方式比成功的方式多得多。通往伟大的道路是一条狭窄的道路。企业必须具备某些条件。它们并不一定能保证一家公司达到最高水平，但如果没有它们，那么它达到最高水平的机会就很低。也就是说，我们花了很长时间才从我们从研究中获得的大量数据中提取出你提到的五个衰退阶段。
关于这五个阶段，你需要知道的第一件事是，大多数公司直到第四个阶段才会意识到自己正在走下坡路。真正可怕的是，公司和他们的领导者实际上已经在衰落的过程中走到了晚期，而他们的衰落还没有变得明显。他们看起来仍然很健康，尽管他们已经病入膏肓了。第二点，好消息是，你的公司可以走很长一段路，然后回来。施乐、IBM和诺德斯特龙(Nordstrom)就是这样一个例子。纵观历史，我们有这样的例子:一些公司倒下了，真的跌倒了，但又成为了伟大的企业。所以底线是:除非你达到第五阶段，否则还是有希望的。
重点:你能简单描述一下这五个阶段吗?
柯林斯:让我先来命名它们:第一阶段是成功带来的傲慢;第二阶段是无纪律地追求更多;第三阶段是否认风险和危险;第四阶段是寻求救赎;最后的第五阶段是向无关紧要或死亡投降。现在让我们来看看这些阶段中的每一个，以及它们之间的顺序:第一阶段发生在人们认为自己成功了，认为自己的成功是理所应当的时候。他们不会问自己的成功是偶然还是幸运。人们开始忽视他们为什么会成功的真正因素，这可能会导致偏离使他们成功的因素。然后他们开始想，既然我们在这方面成功了，那么我们也可以在其他方面成功。或者，当我们追求这些令人兴奋的新冒险时，我们可以忽略让我们成功的因素。
第二阶段就是从那里开始的。它是无节制地追求更多:它是太多的增长;大型收购不符合公司真正的强项，不符合公司的价值观或经济引擎。在第二阶段，对组织的自我认知通常会导致大胆的大赌注，如果成功了，公司和它的领导人就会看起来很棒。但押注会让你的企业面临风险。如果结果不好，那你就有大麻烦了。
这就把我们带到了等式的人的部分。无纪律地追求增长的终极表现是当一个公司不承认帕卡德定律——“没有一家公司能够比它有能力获得足够多的合适人才来实现增长更快地持续增长收入。”这意味着，如果你允许增长、收入、冒险、规模和所有这些令人兴奋的事情发生，你将永远无法在关键职位上拥有足够多的合适人选，以出色地执行增长。所以你要摔下去了。
重点:在这个阶段，让合适的人坐上最高的位置有多重要?
柯林斯:虽然我一直对领导力持怀疑态度，但第二阶段真正涉及的是将正确的领导者置于权力的位置上。我不相信一个领导就能成就一个伟大的企业，但我认为一个错误的领导就能毁掉一个企业。你可以采取错误的策略并从中恢复过来;你可能会错过技术间歇;你甚至可以做一个糟糕的收购，你可能还好，但如果你把权力交到错误的人手里，那就很难纠正了。
重点:企业经常被批评陷入困境，因为他们变得太抗拒改变和自满……
柯林斯:这就是为什么我发现第二阶段是最有趣的阶段——因为我们认为会发生的情况是，一个企业会因为变得懒惰、臃肿、自满或从未做过新事情而衰落。让我明确一点:如果你这么做，你就会倒下，但这不是真正伟大的企业往往会倒下的模式。
重点:那么接下来典型的衰退阶段会是怎样的呢?
柯林斯:第三阶段是否认风险和危险。这家公司看起来仍然很好，但也有一些警告信号。一些小事情开始分崩离析，通常是那些从外部看不见的内部事情——比如惹恼了以前不生气的客户，以及某些经济指标的变化，这些本身都不是灾难性的。但所有的警告信号和风险都在那里，却被否认了。也许最重要的迹象是健康的团队活力被侵蚀了。对话和辩论的质量和数量都明显下降。取而代之的是向共识或独裁管理的转变。最后游戏结束了，你掉下去了。这是毫无疑问的;你有麻烦了，大家都知道你有麻烦了。 Stage four is when you react to that fall and start grasping for salvation. It is the search for that game-saving acquisition; the single charismatic heroic leader; the dramatic new strategy; the bold new vision; the program; the cultural revolution. But the problem is, if these don’t take you back to the basic disciplines that made your enterprise great, they don’t work. Each of these actions may initially produce an upturn; a sense of hope. The enterprise may get some initial momentum out of it and that’s what makes it so dangerous: It doesn’t have any sustained momentum behind it, then bang! the downslide starts again. People try another silver bullet, then bang! down they go again.
重点:这种尝试-失败的模式如何影响组织的弹性?是复苏还是只是稳定的侵蚀?
柯林斯:最初可能会有一些复苏，但最终会不可避免地受到侵蚀。如果一家公司在第四阶段停留的时间足够长，将会发生两种关键形式的资本流失:一种是财务资本，如果在某个时刻你失去了对公司的财务控制权，你就没有更多的选择。你正走向第五阶段。另一个是文化资本的侵蚀:人们为企业带来的所有善意和所有令人难以置信的创作热情，随着公司停留在“抓救命”模式的时间越长，就会开始消散。如果说有什么东西会摧毁韧性，那就是希望一次又一次地破灭。这会杀死它的。这将直接导致不归路，第五阶段，屈服于无关紧要或死亡。
重点:在最后的下跌之前，企业如何才能获得从破灭的希望中恢复所需的力量——他们如何才能增强自己的韧性?价值观在这里有多重要?你看到那些下跌的公司缺乏价值了吗?
柯林斯:非常有趣的是——因为我们研究的不是普通的公司，而是那些倒闭的大公司——不是他们没有强大的价值观，而是他们开始偏离这些价值观。当他们真正需要重新关注他们真正的价值时，用新的做法，新的目标，新的战略，新的结构，他们往往离得越来越远。回归公司的核心价值观需要一个真正的重新定位过程。
让我给你们举几个历史上的例子，都是一些处于困境的公司。让我们以20世纪70年代末的迪士尼为例:华特·迪士尼去世了，公司的发展举步维艰，他们进入了一个困难时期。他们受到了攻击，有人威胁要接管他们。迪士尼即将被摧毁。随后发生的事情是，迪士尼家族和其他关键人物，以及所有员工都表示:“这不仅仅是资产的集合。这不仅仅关乎电影版权、主题公园和佛罗里达的土地。如果我们失去了这家公司，我们就失去了无法取代的特殊东西。”这给了他们战斗的勇气，随后吸引了艾斯纳和威尔斯等人，他们能够让迪士尼东山再起。另一个公司从困境中恢复过来的好例子是诺德斯特龙:布莱克·诺德斯特龙回到了公司，重新点燃了对客户服务的热情，然后又把它发扬光大。该公司改变了很多做法，建立了更好的库存系统和系统化的东西，但在这些改变中，它并没有远离使其伟大的价值观; it had to return to those values in order to make the changes.
“在我们弄清楚如何在一个不断变化的世界中应用我们的价值观之前，我们必须首先问清楚我们是谁，我们代表什么。”
重点:所以关键问题是，管理层如何识别这些核心价值观?
柯林斯:他们是公司的根基。它不是问:我们应该拥有什么样的价值观，或者别人认为我们应该拥有什么样的价值观?这更像是一个内向型的发现过程:我们到底持有什么价值观，并如此紧紧地持有它们——即使它们不受欢迎，即使持有它们会伤害我们——以至于它们不能被谈判，也不会被推翻?所以这是一个自省的过程。在我们弄清楚如何在一个不断变化的世界中应用我们的价值观之前，我们必须首先问清楚我们是谁，我们代表什么。
重点:你已经提到了对领导者在公司福祉中所扮演的角色的怀疑。他或她的个人适应力不包括在内吗?
柯林斯:在我们的研究过程中，我真的不想陷入领导力的问题，但后来发现，在真正伟大的公司，领导者表现出的特定特征与弹性这个主题有很大关系。例如，一个核心问题与个人动机有关:如果最高管理者把他或她的全部个性、精力和抱负都放在为公司服务上;如果他(她)对此足够在乎，甚至愿意为此付出代价，那么这种动机就会被引导到比个人更重要的事情上;更持久。真正的领导是一种苦难。这就把我们带回了复原力的问题。如果这真的是一种比你更大更重要的责任，就像比尔·艾伦对波音公司的责任，就像布莱克·诺德斯特龙对他家族公司的责任，就像安妮·马尔卡希对施乐公司的责任，那么你就可以在遇到困难时将其作为个人力量的来源。
第二件事是:我不相信有弹性的公司，但我相信有弹性的人，公司是由人组成的。人们必须一起度过难关。每个人都必须承担自己的那份痛苦，只有在领导与他们在一起的情况下，人们才真正愿意这么做。
重点:不过，在你的书中，你认为强大的团队比强大的领导者个人更重要。
柯林斯:这不仅仅关乎领导者;它是关于所有那些正确的人参与斗争。因为最终这是关于公司和它的工作，所以每个人都必须参与其中。这就是我们所说的第五级团队，也就是当你拥有多个有意愿、谦逊和非凡能力的人来赢得胜利时。如果你有一个五级团队在顶端，他们创建了其他五级团队，在整个组织中层层叠叠，那么你就有了一个真正难以击败的东西。前段时间，我有幸与美国海军陆战队的几位将领们相聚;这是一个非常有弹性的组织。他们的工作是培养杰出的领导者，我问他们:新兵训练营的目的是什么?是为了找到最强的吗?答案是:不，因为我们可以击垮任何人，不管他们有多强大。 The purpose is to weed out the people who, when the going gets really tough, do not turn to help their partners. The ones who just want to get through it themselves, don’t make it. So then you start building a culture that responds to adversity with the attitude that no matter how bad it gets, first and foremost I’m in there with you.
重点:一个新的管理团队如何建立这种韧性文化?这是可以通过实践学到的东西吗?
柯林斯:这要视情况而定。如果你没有处在严峻考验你的时代，你就应该严峻考验自己，确保你已经打下了良好的基础，因为如果你现在还不错，那么糟糕的时刻迟早会到来。稳定和繁荣的结合不太可能恢复。我们会有好时候，也会有坏时候，但肯定不是稳定的时候。因此，如果一家公司碰巧处于一个相当不错的阶段，那么就得靠高层团队的纪律来说:我们需要有价值观;我们需要合适的人;我们需要让我们的财务状况井然有序;我们需要在更深的层面上真正理解我们在什么方面比别人做得更好，并确保我们培养这种能力，建立这种能力并维持我们的关系。我们不会等到遇到麻烦的时候，才让自己变得强大。
我们在工作中发现，更成功的公司开始时都很困难。不太成功的公司起步容易。建立韧性的部分方法似乎是，那些早期经历过困难的人，并度过了它们，永远有一个优势，知道他们在另一边变得更强大。你如何让人们在困难时期充满信心?答案是，你循序渐进，并指向实际的经验成功。这是非常关键的一步。
经验的成功创造信心。当你经历困难、巨大或可怕的事情时，它会给你信心。”
重点:公司需要人为制造消极环境吗?
柯林斯:不一定，但就像我说的，经验的成功创造信心。当你经历困难、巨大或可怕的事情时，它会给你信心。我真的很喜欢看到那些艰难起步的人成功。例如，年轻人在奔三的时候从一个成功奔向另一个成功，然后遭遇第一次毁灭性的挫折，他们没有为此做好准备。他们更有可能被它摧毁。过度乐观也可能是危险的。根据已故海军上将詹姆斯·斯托克代尔(James Stockdale)的说法，最先沉没的是战俘中的乐观主义者。当他们最初希望早日获释的愿望破灭时，他们被失望摧毁了。在我看来，我们正在进入这样一个时代，年轻人将比我们更需要非凡的适应力。
重点:许多公司从外部寻找救世主或有远见的领导者，但你的研究往往表明，是内部候选人拯救了局面。为最高职位找到合适的继任者的最好方法是什么?
柯林斯:让我非常明确地说:你们当然可以从外部选出合适的领导人;但从统计上看，从历史上看，他们更多的是来自内部——尽管这更多的是一种统计趋势，而不是硬性规则。真正关键的问题是“谁是正确的领导者?”而不是“那个领导是从哪里来的?”董事会往往对魅力四射、魅力非凡的救世主的想法非常兴奋。但是，合适的领导者不一定是那种外在性格最能给你留下深刻印象的人;它们将是最有效的。可能是内部人士，也可能是外部候选人。我们的数据显示，内忧外患更多。我认为这是因为这又回到了价值观的问题上:从外部找到正确的、匹配的价值观的人是非常困难的。也很难有经验来评估外部人员和内部人员，因为通过内部人员，你可以看到他们在企业文化中的实际表现。
重点:转到你的下一个项目，即调查当世界失控时，如何忍受或获胜，你有什么初步见解愿意与我们分享吗?
柯林斯:我和同事莫顿·汉森(Morton Hansen)一起进行的这项研究，将为“人创造伟大，而不是环境创造伟大”这一观点提供最终的证明——因为我们是根据环境的严重性来刻意选择的。我们对比了那些取得了卓越持续业绩的公司和那些没有取得卓越持续业绩的公司，并把镜头放在我们能找到的最失控的环境上，观察那些处于这种环境下的公司。这是我们第一次在研究中选择初创公司，把它们作为小玩家进行研究，然后它们才会成为大赢家。我们找的是那些脆弱的小斑点，在高山上，暴露在环境中，在那里它们没有强大的优势。他们的竞争对手都在同一座山上，有些甚至都没能存活下来。
很明显，是人，而不是环境在起作用。你是成功还是失败，是成功还是死亡，更多地取决于你对自己做了什么，而不是这个世界对你做了什么。这并不是说最终你不会得到什么——生活没有任何保证——但这种可能性会更好。对我来说，这是一个很好的结果。因为无论这个世界看起来多么可怕，多么失控，我现在都比以往任何时候都更能冷静地应对它。
吉姆·柯林斯在博尔德的采访是由布莱恩Reinken，亿康先达，达拉斯，和林嘉欣Strella， Egon Zehnder，旧金山。
简历吉姆·柯林斯
吉姆·柯林斯被认为是当今公司和组织结构方面最重要的专家和思想家之一。他在斯坦福大学学习应用数学和工商管理，并在斯坦福大学商学院任教数年。1995年，他回到了他的出生地科罗拉多州的博尔德，在那里他创立了自己的“商业研究实验室”。从那以后，他开始对公司结构和流程进行广泛的研究，并将研究结果发表在书籍中，其中包括与杰瑞·波拉斯合著的《永葆辉煌——有远见的公司的成功习惯》等商业畅销书，以及《从优秀到伟大——为什么有些公司实现了飞跃……而有些公司没有》。在他的最新著作《强大的企业是如何衰落的——以及为什么有些公司从不屈服》中，柯林斯调查了曾经伟大的企业衰落的原因和阶段，同时展示了商业领袖如何阻止衰退的螺旋。
照片:尤尔根•弗兰克