战略董事会继承计划成年
董事会继任计划不再是填补空座位，而是要实现愿景。
过去，董事会在战术上对董事会的继承进行了处理，任命最杰出的可用候选人或可以满足即时需求的人。然而，如今，外部和内部压力都迫使主管对其董事会的组成和演变采用长期的战略观点。但是，长期观点只是第一步。董事会还必须采用使愿景成为现实的实践。
在近二十年的时间里，人们对良好的公司治理的关注，已经出现了广泛的协议，就董事会组成和继承的方法应该是什么样的，在高水平上应该是什么样的：根据公司的运营和战略方向评估当前和未来的董事会要求。因素在行业内不断发展的竞争环境以及全球化，技术转型和可持续性等大规模变化。然后确保董事会由董事组成，这些董事提供了正确的技能，经验和观点的组合，以提供监督并在这些条件下为首席执行官提供建议。
但是，当这个理想与现实相撞时，大型战略思维最终可能会使立即实用主义。可以肯定的是，大多数公司都采取更严格的方法来识别和提名董事候选人，而不是过去，超越了个人网络，以筛选较大的候选人池，以与董事会和公司的战略需求的客观概况相提并论。但是，即使有了这些改进，大多数公司也不会以与首席执行官继任相同的长期观点来对待董事继任计划。将导演继任视为填补空缺，而不是构建董事会仍然很容易。
如果有广泛的同意，将合适的董事会组成是重要的公司资产，为什么必要的最佳实践如此难以实施？我们认为，在董事会提名过程本身的结构中可以找到董事会合成中战略思维的主要障碍。董事会鉴于他们有权保护股东的长期利益，因此事实上寻求连续性。因此，单个董事会座位很少翻转，平均每12年一次。此外，许多有退休准则的董事会已经推动了近年来退休年龄的年龄，在某些情况下为75岁。结果，空缺之间可能会有更多年的时间，而没有其他业务流程的规律性和节奏。这不仅使得在董事会提名方面进行战略性行动变得困难，而且还使董事会有可能与组织的业务战略和运营环境危险地脱离同步。
压力和机会 - 成为战略性的
然而，如今，许多强大的电流已经聚集在一起，使董事会组成和战略董事会继任计划的问题有新的紧迫感。最突出的发展中有以下内容：
最佳导演人才的激烈竞争。某些技能和经验的需求量很高，例如拥有亲身经验的董事，有助于监督或管理组织内部的技术转型。对“过度付费”的敏感性以及许多坐着的高管（尤其是首席执行官）的警惕，坐在外部董事会上的额外工作量意味着对最合格的董事的激烈竞争。
一个越来越大的世界 - 对于那些最好的人来说，赢得了胜利的奖励。当今的经济是通过蒸发地理区域，分销渠道和业务职能之间的界限来定义的。乐动app下载新技术不仅降低了进入知识密集型行业的进入障碍，而且在更切实的行业中，例如制造业。除了这些有希望的发展外，从2008年全球金融危机中的复苏仍然不平衡。可以果断地识别和统治新市场的公司可以相对较快地获得势头，这对于竞争对手来说将很难脱轨。正确的董事会可以在为经历这种过渡的管理团队提供建议方面发挥关键作用。
持续的“全球能力差距”。随着过去六年中美国的经济增长放缓，全国各地的公司成功追求或创造了海外新的增长机会。现在，所有标准普尔500年的公司中有近四分之三（72％）报告了一些国际收入，现在平均占总收入的37％。但是，对于许多美国公司而言，董事会成分并不能反映这一新现实。
公司的全球足迹与董事会指导和向领导者有关全球事务的能力之间的差异造成了全球能力差距。毫不奇怪，在董事会中拥有全球专业知识的公司对与全球扩张相关的收入波动有了更好的了解，并且能够更好地利用上升空间并最大程度地减少在海外运营的缺点。尽管我们的研究表明，标准普尔500名董事的份额现在为14％，高于2008年的8％，但仍有很大的改进空间，即使在那些增强其全球董事会能力的公司中也是如此。
迫在眉睫的多次退休。The median age of directors continues to rise each year, and while many boards have raised the retirement age, many directors remain at or very close to their board’s recommended or mandatory retirement age, creating the prospect of multiple vacancies—two or more within a one– to two–year window.
更广泛的多样性概念。多样性的观念已经从熟悉的种族和性别类别演变为观点多样性的更广泛的概念。它的业务价值源于这样一个事实，即不同的董事会（和管理团队）具有更广泛的技能和能力，行业和功能专业知识和文化观点，并且还带来了更大程度的全球业务经验。这种属性的广度是创新的源泉，是小组决策的宝贵检查和平衡。但是，对有效董事会组成的这种更复杂的理解需要明确的策略，并需要更高的协调和董事计划。
对董事会组成作为公司治理职能的更大监管审查。投资者，监管机构和其他观察家将更加关注公司治理问题，例如独立和继承董事。板构图也开始出现在雷达屏幕上。现在，投资者将董事会组成和任期视为公司治理能力的石蕊测试。SEC 2010年的有关董事选择的代理披露规则要求“公司为每位董事和任何提名人披露董事的特定经验，资格，属性或技能，导致董事会得出结论，该人应该将其担任公司董事。”所有提名人和所有董事都需要新的披露，包括在特定年份未提名的董事。为什么全部？SEC说：“因为，整个董事会的组成是投票决定的重要信息。”
新兴的最佳实践
最前瞻性的董事会是使用这些发展作为对其董事会继任计划过程进行全面重新审查的动力。从我们在这些董事会的工作中，我们已经提炼了许多最佳实践，其中最关键的包括以下内容：
加强严格的董事会评估。虽然在概念上并不新鲜，但年度董事会的评估最近是有充分理由的焦点。尽管历史上有助于评估董事会流程，文化和整体董事会能力的总体健康状况，但他们通常缺乏利益相关者现在期望的彻底，特异性和透明度。此外，如果董事会自我评估，评估通常缺乏真正的客观性。结果，我们看到了机构投资者的一种趋势，要求在代理声明中披露流程以及要求的目标，第三方董事会评估。股东，激进主义者和监管机构对评估方法的审查不断提高，必然会提高董事会评估的关键水平，从而使他们在继任计划过程中更加有效。
通过更具动态的板矩阵定义规格。当今的板矩阵通常是静态摘要，在战术上使用。取而代之的是，对未来公司战略以及董事退休和委员会轮换的见解应成为开发更有目的的矩阵的基础，该基质是一种前瞻性工具，可以分析预期的多年空缺和能力差距。乐动app下载然后，应该将其转化为一个规格，以全面阐明近期和长期需求的动态。
将多年战略与机会结合。前瞻性的视角将重点保持在其属于的位置：整体组成和不断发展的需求，而不是在特定的开放上。如果在几年之内可能有几个职位空缺的情况下，它可以促进战略和机会的婚姻。例如，董事会将不用按规定的命令来满足这些需求，而是要当时寻求最佳的候选人来填补未来的空缺之一。当时最好的候选人可以填补第二个空缺，以防止其余的需求领域，依此类推。
保持候选池的“常绿”图片，并提前培养潜在的候选人。在确定了董事会将需要的技能和专业知识的清晰图景之后，何时需要它们，对于将来的需求，董事会应开始与潜在候选人建立关系。这扩大了人才库，包括没有准备好的高潜在候选人，或者现在无法服务但将来可以使用的高管。这使董事会在董事会人才的战争中处于领先地位，同样重要的方面好处是董事会利用这段时间在加入之前就可以很好地了解潜在的候选人，这有助于对新董事的入职和适应。
建立具有明确角色和职责的过程。遵循多年的观点需要董事会来创建一个结构化的，持续的继承过程，而不是每次空缺临近临时的方法。提名委员会是该过程的自然家园，但整个董事会也应参加有关当前和发展中总监管道的定期讨论。
必需，不是可选的
如果没有战略董事继承计划，董事会由于缺乏更好的选择，可能会难以填补空缺，并最终通过任命没有战略性良好的成员来稀释其实力。战略董事会继任计划大大降低了这种风险，并提供了很多好处：
- 董事会成为公司的明显竞争优势。
- 有意识地开发的潜在董事管道有助于确保董事会能够
在正确的时间确保合适的人才。 - 长期计划会在额外的时间内建立，以周到的识别和培养可以在观点上带来适当差异的候选人，无论是国际经验，在新兴商业纪律，性别，种族中还是其他文化或行业的观点。
- 在公司的长期未来的背景下，精心构建的董事会组成的理由不仅应满足监管机构，而且还应向代理顾问和股东发出信号，表明该公司采取了最佳实践方法来实现公司治理。
在公司的公司治理工具箱中，对董事会继任计划的战略看法正成为“必须拥有的”属性。填充座椅的历史方法必须让位于董事会成分的更加故意，长期的视角。理解这一挑战为董事会提供了一个起点，可以使此事提供所需的持续，集中注意力，并从董事会桌上的合适董事中获得可观的好处。
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