如今，董事会成员必须应对日益复杂的战略和风险问题。作为回应，许多公司正在重新考虑董事会会议，以增强董事会的一致性、激发董事会活力并提高其绩效。
在一次与一位董事会主席和一位首席执行官的对话中，我们问他们最近完成的董事会审查是否发现了治理委员会主席的问题。董事长有点惊讶，问我们为什么要问这个问题。然后我们讨论了治理委员会主席的“好”是什么样子的，并将行为基准与现任主席的经验和倾向进行了比较。很快就发现，他们所接受的董事会审查过于依赖一份简单的问卷，而更糟糕的是，这份问卷是由一家外部公司粗略分析的。这种“打勾式”合规导向的做法很少会对董事会的效率和参与度产生有意义的改善。
鉴于如今投资者对公司董事会的审查与对公司财务业绩的审查一样密切，董事会越来越多地寻求更彻底的董事会审查，以帮助确保团队互动和流程保持一致。适当的董事会有效性评估超越了标准的问卷调查，它的中心是个人行为、团队动态和互动。
每个董事会都有自己的一套问题，这取决于所涉及的历史、结构和个性。即便如此，在亿康先达进行的550多次董事会效率评估中，我们发现了一个共同的挑战:持续努力保持对战略的关注，不被行政和程序问题所困扰。这是一场斗争:随着从数字化到多样性等越来越多的话题被添加到董事会的议程上，连追踪董事们必须监督的各种问题都变得越来越困难，更不用说让董事们退一步，在更大的背景下考虑这些问题了。现实情况是，董事会的流程和信息流可能在不知不觉中与战略视角背道而驰。全面的董事会效率评估可以发现这些“出轨者”，同时建立持续(而非定期)反馈机制。
今天的董事会会议:文件和议程
考虑一下通常为期两天的董事会会议是如何展开的。大约在会议前两周，成员会收到议程和辅助材料，以供审查。在硬拷贝时代，纸板书的厚度受到联邦快递包装盒大小的限制。然而，如今大多数公司使用的是通过平板电脑访问的电子板书。这些应用程序因其便利而受到宣传，但它们也消除了分配给董事会的材料数量的任何物理限制。结果，我们发现董事会成员被报告、演示面板和各种各样的分析淹没了，这些分析涉及从投资者关系到网络安全到安全合规等方方面面。董事会成员有时会惊讶地发现，他们自己对额外信息的要求导致了这个问题。这就是为什么一些治理专家对“董事会信息危机”发出了警告;即使是最勤奋的董事会成员，也越来越难以吸收、消化和反思所收到的所有材料。管理海量的数据会挤占提出重要问题所需的时间。 The board book material, instead of supporting the agenda, can detract from the agenda items truly needing attention.
当我们研究典型的董事会会议是如何展开的时，我们看到了这一点。第一天通常是委员会会议。然后，董事会成员聚在一起吃晚餐，然后第二天开会讨论董事会议程。在下午的某个时候，会议休会，所有人都离开了。
从表面上看，这种结构没有什么可反对的，但更好的方法是认识到，目前委员会的大量工作可以通过电话会议进行，使委员会在董事会会议之前解决许多问题。这并不是说整个委员会议程都可以通过电话处理，而是说有很多方法可以更有效地筛选需要全体董事会关注的内容。
董事会重新考虑:深潜和讨论
如果董事会的目的是要将有意义的战略讨论最大化，那么它会是什么样的呢?在董事会召开前两到三周，会分发一本更薄的董事会手册。首先是CEO和董事会主席写的一到两页的信。首席执行官将总结公司的状况和框架关键问题，董事长将概述即将举行的董事会会议的议程。议程将包括更多的讨论和辩论时间，并集中在选定的一些战略问题，相当大的运营问题和主要风险项目。黑板书中的辅助材料将提供这些主题的背景知识。当然，其他行政事务仍然需要讨论，但大部分时间将集中在可以释放价值的优先事项上。
例如，与其详细审查首席财务官和首席执行官已经审查和批准的投资者关系报告，董事会可能会被要求考虑股东和分析师最近浮出水面和指出的关键问题和担忧。与其发布最新的100页的可持续发展报告，季度董事会报告可能包括指标和绩效指标的总结，同时保留每年一次的全面董事会“深度”讨论。
委员会主席将通过电话会议处理许多议程项目。当董事们第一天来到公司时，他们不会召开委员会会议，而是全体董事会开会，由首席执行官就最紧迫的事项进行详细的汇报。随后将举行工作晚餐，在此期间，主管们将讨论具体的主题，并开始确定共识和分歧之处。第二天，董事会将开会进行坦率的讨论，延伸和挑战假设，并努力做出决定。虽然董事会的一些会议将不得不专注于程序问题，但董事会的主要关注点仍在一个更高的战略层面上。世界上最大的上市公司之一的董事会主席最近告诉我们，他意识到，当他担任之前一家公司的首席执行官和董事长时，他没有在董事会议程上投入足够的时间。直到后来，他才意识到，制定正确的议程对董事会的表现有相当大的影响。
在早些时候，董事会只需监督管理层的表现，批准重大决策，并确保符合规模小得多的监管规定，就足够了。但在如今复杂得多的环境中，仅由董事会充当管家是不够的;他们和管理层一样，需要创造价值。当董事会专注于其作为管理层顾问和资源的角色，而不仅仅是监管者的角色时，它就会这样做。重新思考董事会会议，考虑团队动态，向董事会成员提供公开反馈，可以使董事会与这一目标保持一致。这反过来又会激励董事会，提升其业绩。
