中国对西方工业企业的收购显著增加，是中国登上全球经济舞台的自然结果。与过去和现在的其他新兴经济大国一样，中国寻求建立超越国界的企业。
中国海外交易总额
然而，研究表明，超过50%的收购未能增加价值——而且可以肯定的是，考虑到双方在这方面都缺乏经验，中国收购西方公司的几率更低。对于所有参与者来说，成功的回报和失败的代价使我们必须清楚地了解这些交易中的动态，并建立一个降低风险的框架。
重要的是，要认识到中国企业正试图在多大程度上加快走建立跨国公司的传统道路。中国在本世纪初正式开始了出口阶段，从出口玩具和服装等低价值商品，转变为许多发达国家的代工制造商。然后，它寻求通过出口自己的高价值产品(如工业机械和耐用消费品)来发展自己的跨国业务。但这类中国产品在西方市场取得成功的例子很少。中国公司偶尔也会尝试在西方建立新业务，但同样未能取得成功。
西方似乎会购买中国制造的手机，但不会购买资本货物，甚至工程部件。部分原因是中国投资品的生命周期成本不具备应有的竞争力。但还有一个看法的问题。国家和公司一样，都有自己的品牌形象，而中国的品牌形象还停留在较早的时期，当时它与低价值商品密切相关，无法按照西方标准制造资本品。
中国并不是第一个面临品牌挑战的国家。50年前，日本也处于同样的境地。西方国家怀着困惑的心情迎接日本进入全球汽车市场:谁会从日本购买汽车，而不是从西方汽车制造商那里购买呢?日本的反应就是坚持不懈。它的产品质量稳步提高，以至于西方公司现在采用丰田制造系统作为质量的基准。如今，日本的汽车厂遍布北美和欧洲，日产和雷诺的首席执行官都出生在巴西。因此，日本经济已经成为真正的跨国经济。
中国可以走上与日本相同的道路，但考虑到当前的商业发展速度以及中国资本储备的选择，这样做并不是很有吸引力。相反，中国正试图完全跳过高价值出口和绿地步骤，通过收购西方老牌企业来创建跨国公司。但是，当一个国家的公司开始收购另一个国家的企业时，通常只有在该国积累了相当多的运营或跨文化经验后才会这样做。然而，中国对西方国家并没有那种可以借鉴的知识。在西方，中国还没有让自己成为一个熟悉的存在，因此中国的举动被视为笼罩在神秘之中，受到怀疑。因此，一家新加坡公司收购一家法国造船企业将被视为经济全球化的自然组成部分。但是，如果一家中国公司(尤其是国有公司)也试图这么做，人们就会认为中国人是在攻击西方的知识产权。
平整不平整的场地
对中国收购者来说，这种状况是不公平的。但还有一个更大的问题需要解决。由于中国人在西方没有存在的历史，也因为很少有西方高管通过在中国公司工作而成功提升职业生涯的例子，一旦收购发生，中国老板就很难吸引和留住西方顶尖人才。事实上，许多西方高管认为这样的跳槽会让他们的职业生涯脱轨。
这对中国公司收购西方公司有着深远的影响。如果没有异常积极的领导来推动整合进程和管理合并后的实体，成功的机会就很小。这样看来，中国主导的并购交易与两家西方公司的合并并无不同。
减轻中国企业在西方面临的人才管理挑战是一项艰巨的任务，不可能一蹴而就。相反，首先处理短期内必须做的事情，以最大限度地提高当前正在进行的事务的成功机会，然后分别检查需要较长时间才能实现的角度上的变化，这样更易于管理。
对董事会促进交易后成功的指导
为了了解当收购方来自中国时，是什么促成了一笔成功的工业交易，亿康先达工业业务部的成员与参与过此类交易的中国和西方工业企业的首席执行官进行了广泛的、秘密的对话。这些对话描绘了一幅一致的图景:
- 在顶部培养牢固的纽带。在两家公司之间建立联系，走向共同的未来，首先是两位首席执行官之间的牢固关系，他们需要真正地相互尊重和信任。如果要达到这一点，需要一方付出更多努力，比如登上飞机，获得更多的见面时间和非结构化的互动，那就这样吧。与我们交谈过的许多ceo都提到了拥有一位有成就和中立的翻译的重要性，但也指出，即使是最好的翻译也无法完全克服西方将翻译视为人际关系障碍的倾向。
- 从头开始。当一家中国企业收购一家西方公司时，倾向于让西方公司继续作为一个独立的实体，保留其原有的管理层。然而，如果双方从一开始就认为这是最优的结构，那么这对他们自己都是不利的。历史表明，合并后成功的可能性有很多:索尼把哥伦比亚电影公司(Columbia Pictures)视为一种收购独立的实体;通用电气完全集成它收购的公司;丹纳赫将其收购的资产保留为不同的公司，但在保护伞下统一的管理流程。因此，结构、人员配备和激励措施等问题需要从头开始解决，根据公司战略分析和衡量每种选择的成本和收益。
- 让董事会成为战略资产。中国收购者需要记住，一般来说，西方董事会比中国董事会拥有更大的权力。事实上，董事会不仅可以有效地保障所有者的投资，而且还可以作为公司管理的重要指导来源。然而，要做到这一点，董事会必须由所有者代表和来自其他企业的独立首席执行官和高级管理人员组成。组建一个拥有正确经验和观点的董事会，可以为收购后的实体奠定坚实的基础。在董事竞争激烈的时候，对公司治理最佳实践的承诺将更容易吸引有经验、受人尊敬的董事会成员。如果收购后的最终结构不包括一个正式的法定董事会，那么建立一个顾问委员会可能是一个有效的替代方案。
- 知道你不知道什么。人们很自然地会对不确定性做出反应，用假设或过时的信息来填补知识的空白。如果一个西方人的公司被一家中国公司收购，他可能会认为十年前他在上海一家西方跨国公司工作的两年意味着他“了解中国”;同样地，中国人可能会认为，他们这边英语口语最好、对西方文化接触最多的人，就是监督交易的最佳人选。这些错误的假设可能会破坏为管理被收购公司建立坚实基础的过程。
- 决策要透明。如果重要的信息只通过预先建立的关系或来自较低级别的信使，而不是决策者，那么将彼此了解有限的两组人聚集在一起可能会导致不信任。中国和西方的领导层都需要努力应对这种情况，在决策过程中保持透明，并在整个组织中进行沟通。
- 对技术转让保持敏感。在思考如何化解对西方来说是一个热点问题时，尤其勤奋是值得的。我们采访过的一位西方CEO讲述了一家中国收购者如何向他的公司支付许可费后收购。当然，这样做是一种象征性的姿态，但正因为它是象征性的，它才有效地减少了怀疑。这种转移也更加有效和结构化，因为它是在一个确定的项目背景下通过混合团队完成的。
- 在薪酬和激励方面要有策略。无论对错，在许多西方领导人看来，在一家被中国人收购的公司任职，就像在硅谷创业公司一样，具有高风险。作为薪酬方案的一部分，这些数字企业通常包括带有时间或业绩里程碑的股权。中国收购方应该采取同样的方法，积极利用薪酬和股权，包括期权和幻影股权，作为人才管理战略的一部分。
- 建立新的文化。收购的结果是一个需要自己文化的新实体——仅仅希望两种文化能够在同一个屋檐下并肩发展，很少能奏效。在被收购公司和中国总部之间建立联合项目团队和大量的长期轮换计划，通过建立关系和使过程人性化来消除双方的神秘感。派西方高管到中国，派中国高管到西方公司，以加强交易的双边性质，而不是让人觉得一方在接管另一方。在成功的跨国公司工作过的中国高管也可以充当权威的跨文化搭建者。
- 利用集体力量。面对中西并购所面临的种种挑战，人们很容易忽视最初推动这宗交易的积极因素。双方应结合各自的网络、市场和资源，确定并取得切实的成功，以加强内部支持，建立热情和承诺。
对根本变革的承诺
这九个步骤将大大有助于缓解中国收购所面临的最重要的交易后领导力风险，并为被收购公司向前发展和实现其潜力提供基础。花时间建立牢固的基础至关重要;早期的失误以后很难纠正。然而，从长远来看，目标应该是首先解决导致这些风险的因素。双方都需要做出承诺，改变自己的观点。
中国收购方应确保，他们在处理人才管理和领导力发展方面借鉴了全球最佳实践。当一家公司处于出口阶段时，有可能将生产过程视为价值创造的主要手段，高管、经理和一线员工在那里为这一过程服务。但在中国目前所处的水平上，代表公司关键资源的是人，而不是流程。一些可以考虑的人才管理和领导力发展的最佳实践包括:
- 为首席执行官和其他关键领导人制定继任计划
- 建立与公司不断变化的需求相一致的评估和发展计划
- 使用与明确的指标和行为挂钩的择优晋升
- 建立与公司外部高层领导的联系网络
- 监督和管理公司在人才市场的声誉
中国收购方在西方取得成功的程度，很大程度上取决于他们适应人才市场的能力，在这个市场中，每一位高管(包括目前受雇的高管)都是自由职业者，其动机不仅在于薪酬，还在于有机会解决有意义的问题，与优秀的同事自主工作，并有机会进入执行委员会。
同样，如果中国收购方更多地关注发展竞争力，而不仅仅是收购资产，他们将发现自己的长期地位要强大得多。举个最明显的例子:知识产权是有保质期的，而且在当今不断创新的时代，它往往会缩短。比专利本身更重要的是保持一种促进创新和产生新专利管道的企业文化。这需要领导者能够将责任分配给团队，并在满足最后期限和要求的同时给他们创造的空间。这与中国的主流模式有很大不同，在中国，大多数关键决策都是由组织高层做出的。在中国，一个成功的董事会主席的必备条件可能会成为西方企业发展的瓶颈。
最后，中国收购方必须接受自己作为积极的战略所有者的角色。两家公司合并几乎总是会带来提高效率、协同效应和扩大规模的机会。回避这些可能性就是绕过获取的真正成果。在更全面地获得所有权的过程中，中国收购者将发现，扩大自己在金融、工程、制造和产品开发方面的能力是有益的。最终，他们还要处理损益和面向客户的职能。乐动app下载
就西方而言，它必须接受全球舞台上又多了一个主要角色。在中国发展轨迹的这个节点上，中国企业寻求全球化是完全合理的;中国企业在另一个国家的经济中建立足迹时，受到与西方企业相同的战略逻辑的驱动。可以肯定的是，中国公司目前更倾向于由收入而非股东价值驱动，但随着时间的推移，这种情况很可能会改变。
西方也必须不惜一切代价摆脱其默认的独立立场——这很难成为合并后成功的秘诀。相反，被中国公司收购的西方公司应该认清这笔交易的本质:这是一次对全球经济大国的发展方向和前景产生影响的历史性机遇。在西方具有优势的领域，中国已经准备好向西方学习，比如创建和维持创新组织的能力。在这个过程中，西方高管最终可能会鼓励中国企业采用许多西方人认为必不可少的品质，但以一种符合中国人观点的方式。
最终，双方思维的进化都有可能创造重大的价值。在许多方面，中国和西方的优势是互补的。中国带来了广阔的市场、资本、快速扩张的专业知识和长期眼光的力量。西方的定义在于其流程和最佳实践导向，以及创新制度化和盈利管理的能力。就像最成功的合并一样，这两种强大文化的商业未来也在于融合它们的品质。从我们目前的优势来看，我们还不知道这种组合会是什么样子。但中国和西方都有责任共同努力，开辟这条道路。
