董事会是时候给自己留点时间，实践他们宣扬的东西了
在全球经济剧烈变化、战略转变、CEO任期缩短以及股东要求的刺激下，董事会终于得到了关于CEO继任的信息。董事会现在对一系列可能需要一位新CEO的事件——从计划退休、生病到公开丑闻——做了更好的准备，股东也因此更有安全感。
但当涉及到自己的继任计划时，董事会仍然无所作为，忽视了将他们所学到的关于ceo继任的所有知识应用到董事会。
为什么会出现这种脱节?董事会太好，太被动/咄咄逼人，害怕进行直接对话。董事们经常会举出一些理由，比如希望保持董事会的“文化”或“关系”，或者保护某人的感情。但结果是，董事会通常会默认将年龄限制作为向董事会引进新人才的机制。这意味着他们缺乏完成工作所需的资源，而这并不符合公司的最佳利益。
更受“大棒”而非“胡萝卜”驱动的董事会与外界的联系尤其紧密。这些董事会通常参与董事会评估，因为这是强制性的，而不是因为他们有动力建立最好、最有效的董事会。他们缺乏对董事会定期更新和提升技能的必要性的共识，也没有向董事们灌输他们是永久服务的意识。至关重要的是要认识到，董事会的继任与有效性评估有着密不可分的联系——对董事个人和董事会作为一个团队来说都是理想的——因为董事会只有在对现有人员进行评估后，才能确定所需的技能和经验。
我们经常会见那些表示董事会需要新的专业知识的董事。目前，最大的需求是对具有数字、风险管理、薪酬和新兴市场经验的董事，或者那些对多元化做出贡献的董事，尽管根据具体公司的需求还有许多其他标准。与此同时，个别董事会认识到需要增加新技能，董事会总体上已经大幅缩减规模。事实上，我们经常听到董事们说，他们希望增加有新技能的董事，但保持董事会规模不变，甚至缩小。
简单的逻辑表明，必须有人离开，这就是问题的根源。你可以说这是一份没人想要的工作:告诉主管，他/她不再重要或没有必要，或者更糟的是，没有达到预期的表现标准。通常情况下，首席执行官是不幸的信使，实际上不得不解雇他或她的一个“老板”。董事会没有正面面对问题，而是等待年龄限制或控制权变更发生作用，并为他们采取行动，以避免任何不愉快。但这意味着董事会在缺乏所需技能的情况下失去了时间和机会。
更系统化，更不个人化
尽管经常会有表现不佳的董事需要更换，但董事会也同样可能已经超越了某些董事。这种情况经常发生在战略发生重大变化时——例如，出现了新的市场或产品——而董事会中没有具备相关技能的人。
现在，最好的董事会依靠公司的战略来指导董事会审查和招聘过程。这是旧的CEO/董事关系网过程的另一面。在旧的CEO/董事关系网过程中，董事聘用时看重的不是特定技能和经验，而是与CEO或董事会其他成员的关系，或者是短视的现货交易，即董事会需要填补董事席位，并考虑在特定时间谁可以。这种方法的一个缺点是，很难通过这种方式识别出新兴人才，因为重点只放在任何给定时间可用的知名度较高的人才上。
战略招聘需要从更全面的团队角度来看待董事会的需求，评估战略所定义的董事会的所有技能，并指出需要填补哪些空白。董事会不应错误地在任何一次招聘中塞进太多要求，否则他们最终可能会得到难以捉摸的“独角兽规格”;当在一名董事候选人身上寻找太多的特质时，董事会很可能会空手而归。构成董事会关键资源的是整个团队，而不是个别董事。
招聘新董事，正如我们提到的，往往意味着解雇老董事。当然，没有人希望被告知他或她不再有价值，当然也没有CEO或董事会主席愿意成为这种消息的传递者。但为了公司和股东，董事会有责任保持董事会的凝聚力，反映战略方向，并在首席执行官和执行团队执行战略时为他们提供支持和建议。
董事会是如何做到这一点的?依靠定期的、可预测的、基于公认的最佳治理实践的董事和团队效率评估，是减轻CEO压力的最佳方式。第一步是让董事们接受这样一个概念:董事会就像他们的战略一样，会随着周围世界的变化而成长和变化。而且担任董事并不意味着是终身任命。
审查过程中固有的是对治理“好”的理解，这就引出了一个问题，与什么相比?从根本上讲，董事应该是CEO明智、周到的顾问和合作伙伴。这种关系的一个关键因素是建设性的紧张关系，在这种关系中，董事们可以自由地质疑和公开讨论商业计划所基于的战略。优秀的董事善于团队合作——与首席执行官和其他董事合作——但不惧怕挑战;有财务知识;拥有高度的商业头脑，特别是在快速变化的商业环境中。董事必须承诺充分参与董事会，承担必要的领导责任，并接受与该角色相关的受托人和领导继任责任。董事们还应自愿贡献自己的特定技能和专业知识，并在必要时利用自己的个人网络。
在这个总体层面之下，每个董事会都必须根据自己的业务和战略，确定对董事的具体要求，评估优势和劣势，并决定应该采取哪些措施来弥补董事的不足。董事会评估本身并不是目的。与任何团队一样，首要目标是提高组成团队的个人的表现以及整个团队的表现。所要求的胜任能力各不相同，但可能包括以下标准:对战略的了解、对特定行业的了解、对治理要求和趋势的了解，以及与董事个人在董事会中的表现有关的标准。
董事会还应考虑由一个有经验、客观的第三方来领导审核过程。基于明确战略和具体的、商定的目标的决策，比那些被认为是由个人议程和董事会政治驱动的决策更容易接受和实施。外部促成的董事会效率评估通常是获得每位董事360度反馈的最舒服、最有效的方式。这为董事会领导人提供了有关董事绩效的必要数据，以加强高绩效董事的贡献，并与在一个或多个维度上表现不佳的董事讨论改进计划。最终，这些数据可能会被用来解雇在关键标准方面继续低于可接受水平的董事。
维持一个高绩效董事会所代表的基本资源是一项真实而持续的工作，但投资是值得的。一些董事会采取的最简单的方法——在年度董事会自我评估中勾选所有选项，只是为了能够说已经完成了——并没有有效或高效地利用董事会的时间。无论董事会与谁合作来领导这个过程，它都必须由董事会拥有。
让董事会同意
董事会的继任规划并不是一个神秘的过程;它很好地反映了CEO的继任过程，董事会近年来在这方面积累了丰富的经验。重要的是要认识到每个董事会都有独特的文化，并相应地调整流程。最终，董事会继任的成功取决于让董事会参与设计解决方案，并定期跟进，以确保随着需求的变化，董事会拥有最佳的技能组合。
以下是一些如何开始的建议:
- 创建一个愿景-或许可以作为场外常规战略的一部分，为董事们安排一次会议，讨论董事会未来的相关话题:目前董事会缺少补充的战略需要什么?从董事所需要的特定能力的角度来思考。
- 设计一个过程-董事会中谁将领导这一过程?这一过程对董事会整体和个别董事有何影响?频率是多少?虽然一些董事会只做了满足监管要求的最低要求，但另一些董事会发现，在深入审查中投入时间和资源可以产生关键的见解，建立团队精神，让董事会能够有效地与首席执行官互动，并量化成功所需的能力。许多领先的董事会每两到三年由客观的第三方进行一次独立评估。
- 确定基本规则-如何分享从董事会继任计划审查中收集的信息?更换被认为表现不佳或不再与公司战略相关的董事的程序将是什么?就规则将是什么以及这些规则将平等地适用于所有人达成一致，将有助于让董事会的所有成员相信，这一过程具有内在的客观性和公平性。面对挑战，要自信和大胆，而不是回避。
- 获得董事会的支持-董事应该有机会就董事会继任计划的不同方法表达他们的观点，然后作为一个团队就他们将实施的流程达成一致，以确保他们的技能和经验保持新鲜并与战略保持一致。
- 清洗并重复-认识到董事会继任计划的真正价值，即转化为更大的效率，来自于对持续审查的承诺。例如，通过将董事会继任与定期的活动联系起来，在公司以外的战略会议上留出专门的时间，来培养良好的习惯。将董事会继任与公司战略联系起来——就像现在的CEOsuccession那样——充分传达了这样一个信息:董事会并非存在于真空之中，董事会的组成也不是随意的。
在接班计划方面，董事会没有理由退居其次。董事们现在已经在ceo继任计划的平行过程中积累了丰富的经验，我们从与董事和ceo的谈话中了解到，他们很欣赏董事会继任计划的价值。
董事会的礼貌文化和避免对抗的愿望，一直是实施董事会继任计划的主要障碍。许多董事会所犯的错误是，认为向董事们提供直接、诚实的反馈会损害董事会文化，而真正的危险并不在于将问题暴露出来，并解决如何解决这些问题。虽然董事会的继任计划确实经常涉及更换不太相关或表现不佳的董事，但有时定期审查并不能表明需要做出改变。尽管如此，董事会认为这种定期对话是一种有益的锻炼，也是一种密切关注董事会新需求和未来可能需要的人才的绝佳方式。当审查成为董事会日常工作的一部分时，它不仅更有效，而且对所有相关人员来说也更舒服。
现在是时候让董事们站出来，让首席执行官摆脱困境，并建立一种基于客观分析和规划的继任文化，以确保董事会拥有他们需要的董事。对一些董事会来说，开始可能是最难的部分，尤其是因为它可能需要改变文化。但董事们知道，这样做是正确的:对董事会而言，更重要的是对公司及其股东而言。