全球董事会人才:新的“必备”
长期以来，人们一直在谈论董事会需要更多的国际经验，尤其是在美国，但几乎没有取得实质性进展。即使是标准普尔500公司的董事会今天也仍然非常孤立。然而，随着新兴国家成为世界顶级经济体，与即将到来的繁荣相比，过去几十年市场的快速全球化显得微不足道。缺乏全球人才的董事会将成为受托人的障碍。
过去10年里，董事职责的“范围蔓延”可以追溯到两个因素。首先，人们越来越期望董事资格与公司的具体挑战和目标相一致。高绩效董事会的董事不能再只是笼统地“令人印象深刻”——他们必须在具体的关键问题上为管理层提供见多识广、经验丰富的见解。
第二个因素是，这些问题成倍增加。这反映了一个复杂的商业环境，地理边界的消失和新市场的出现，更快更好的技术和新的商业模式创造了大量的机会和增加的风险。
的2014年亿康先达全球董事会指数提供了董事会能力与业务战略的协调程度的量化措施，因为它与全球化有关，这是一个几乎没有企业不接触的战略问题。这项以标准普尔500指数(S&P 500)为重点的调查比较了公司收入中来自国际来源的比例，以及董事中外籍人士或拥有有意义的国际工作经验的比例。这并不是说这两个百分比需要相等。然而，两者之间差距的大小确实为董事会全球化跟踪公司运营的效果提供了重要的指向性指引。
全球董事会指数发现，标准普尔500指数成分股公司37%的营收来自国际市场，较2008年首次开展该指数以来增加了5.5%。标准普尔500指数中只有28%的成分股公司的全部收入仍来自美国。然而，相比之下，标准普尔500指数的董事中只有7.2%是外国人，只有14.1%有过有意义的国际工作经验。
可以肯定的是，这比2008年有所改善，2008年这两个数字分别为6.6%和8%。不过，目前董事会成员的全球经验水平显然低于国际业务增长所显示的水平。
我们的调查发现，在有国际收入的标准普尔500指数公司中，只有9%的董事是外国人，只有17%的董事有有意义的国际工作经验。
事实上，即使样本被过滤到只包括那些具有一定国际销售水平的公司(也就是说，那些在董事会的全球能力上有明显既得利益的公司)，这些数字也只略有改善。只有9%的董事是外国人，17%的董事有有意义的国际工作经验。
对部门层面的数据进行分析可以提供更深入的见解。再看看那些有一定国际销售水平的公司，行业分析显示出的相似点多于不同点:在大多数行业，国际销售占总销售额的32%至44%，8%至11%的董事是外国人，14%至22%的董事有有意义的国际工作经验。
通过查看每个部门的Board Global Capability Score，可以进一步看出部门之间的相似性。这是指外籍董事或具有有意义的国际工作经验的董事所占的百分比。所有行业的得分都在11%到16%之间。最后，该研究考察了董事会全球能力差距——每个部门的董事会全球能力得分与来自国际来源的收入百分比之间的差距。所有行业的差距都在20%到29%之间，只有技术行业的差距为44%。然而，值得注意的是，科技行业的巨大差距并不是因为它的得分低于其他行业，而是因为它的收入中来自国际来源的比例(55%)太高了。
事实证明，欧洲董事会的全球化并不容易。在欧洲的董事会中，美国人就像欧洲人在美国一样稀缺。
从大西洋另一边看这个问题，就会明白建立一个全球性的董事会说起来比做起来容易。我们与欧洲提名委员会合作的经验表明，全球化董事会对他们来说并不容易。
可以肯定的是，大多数欧洲董事会至少有一名董事来自欧洲其他国家，而不是公司本国。考虑到该地区国家的数量和跨境并购的实例，这并不令人惊讶。然而，在欧洲的董事会中，美国人就像欧洲人在美国一样稀缺。
此外，欧洲公司董事在欧洲以外工作的经验似乎并不比美国公司董事在国际上工作的经验多多少。(总部位于英国和瑞士的公司董事往往在欧洲以外拥有最多的职业经验。)因此，董事会全球化是一个超越部门和地域的问题，它触及到董事会构成中的决策过程。
随着经济全球化的继续，对董事会发展全球能力的需求只会加速。此外，随着“金砖四国”和快速崛起的N-11国家在不断增长的消费市场和庞大的劳动力的推动下大步迈进，未来几十年将重新定义“全球”这个词。到2030年，当世界六大经济体分别为中国、美国、印度、日本、德国和巴西时，只有一位来自英国的董事的美国董事会将显得不太全球化。
然而，有一些大趋势可以解释为什么当今董事会中的全球能力如此重要。一个日益全球化的世界需要的不仅仅是企业在新市场买卖时适应新的文化。
在气候变化和可持续性问题的背景下，随着越来越多的竞争者争夺相对有限的资源，世界经济将变得更加复杂。新兴国家将通过更强有力的贸易政策和不断转变的经济联盟来确立它们在经济秩序中的地位。
未来几年，大公司的董事会将越来越不受地缘政治因素的影响。不仅就董事的经验和观点而言，而且就其全球关系网络以及影响力和权威信息来源而言，提供监督和咨询管理的全球能力将变得更加重要。向这种环境的转变已经开始。提名委员会现在需要努力提高董事会驾驭这一局面的能力。
在标准普尔500指数(S&P 500)成分股公司的首席执行官的成长岁月里，没有任何国际职位就升到最高层的情况很常见。
通常，有三个主要障碍会阻碍董事会实现其所需要的全球化:
变化的速度。在商业大变革时期，大公司的发展速度要比高管的简历快得多。在过去十年中，政治、经济和技术力量的综合作用造就了一个真正的全球经济。然而，在构成标准普尔500指数(S&P 500)董事池核心的现任和前任首席执行官的成长岁月里，没有任何国际职位就升到一个组织的顶层不仅是可能的，而且是常见的。
鉴于绝大多数董事都是美国人，在从事国际销售的公司中，只有17%的董事有过有意义的国际工作经验，这并不奇怪。同样，我们应该预料到，目前这群董事的专业网络严重偏重于其他美国公民。
提名委员会可以通过共同努力扩大他们在候选人甄别过程中利用的网络，将国际来源包括在内，来克服这些限制。在这样做的时候，他们应该看看他们的公司战略将把他们引向何方。这很可能超出了容易进入的西欧国家的范围。
物流．当他们都在同一个国家时，协调十几个非常忙碌的主管的日程安排就已经很困难了。可以理解的是，人们不愿将董事会分散到各个大洲，从而使这项任务更具挑战性。移动通信和协作工具等技术的日益成熟可以减轻这一负担，但尽管技术变得更加强大，对导演参与的期望却在以技术无法解决的方式增长。
除了董事会和委员会的定期会议之外，董事的日程表上现在有了比以前更多的现场“巡视”、场外战略会议和与内部首席执行官候选人共进晚餐。这不仅使公司秘书的日程安排复杂化，也使个别董事的日程安排复杂化。如果说当一名董事的要求比以前高得多，那么在大洋彼岸的一家公司担任董事的要求就更高了。
提名委员会在寻找全球董事会成员时，可以关注退休高管，而不是在职高管，从而缓解后勤方面的挑战。
董事继任计划。如上所述，董事会全球化的必要性是使董事会的特定能力与业务的挑战和机遇保持一致的更大举措的一部分。
董事会提名委员会需要采用深思熟虑的继任计划程序，这是首席执行官和其他C级高管的最佳做法。
提名委员会现在负责寻找董事，这些董事不仅要在全球化方面提供权威的监督和指导，还要(视公司情况而定)在数字转型、风险管理、网络安全、可持续性和c级人才战略方面提供权威的监督和指导，此外还要满足法律对金融专业知识的要求。
由于董事会席位的数量有限，而且更换的频率相对较低，用这些知识组建一个董事会变得更加困难。根据我们的数据，董事会席位平均每12年更换一次。
对董事业绩的期望不仅变得更高，而且变得更具体。提名委员会需要为董事会采用深思熟虑的继任计划程序，这是首席执行官和其他首席执行官的标准最佳实践。
董事会的评价应包括对每位董事能力的评估，这些能力可以根据预期退休和董事会当前和预计的战略需要进行衡量。
当这些需求包括具有全球经验的董事时，提名委员会需要将确认和招聘视为一个长期过程，在出现空缺之前建立关系。
要使董事会的全球能力与公司的业务目标保持一致，没有单一的解决方案。我们希望这些研究结果能够刺激董事会和提名委员会进行新的讨论，因为他们正在考虑如何在当今和日益全球化的未来最好地对全球化提供监督和指导。
