咨询委员会为数字转型创造快速通道
议程周专题(2016年1月)
数字转型是银行和零售等行业面临的决定性挑战。但是，正在经历这种变革的公司的董事会和执行委员会必须记住，他们不能单凭一己之力改变公司。
即使董事会和执行委员会认为有必要进行根本性变革，但要就变革应该是什么样子达成共识，道路上也充满了障碍。艰巨的任务让人很难知道从哪里开始，而双方已经排满的议程也让人很难给这个棘手的转型话题所需的时间。此外，董事会或执行委员会成员中几乎没有人可能有管理这种规模的变革的直接经验。在这种情况下，指望董事会或执行委员会能够通过纯粹的意志力量制定转型战略似乎是无效的，如果不是适得其反的话。
公司需要一个临时但灵活的机构，为关键决策者提供必要的空间和资源，以解决涉及的一系列问题。这种需求催生了数字顾问委员会，这一资源已被一些组织使用，并产生了强大的效果。
为坦诚的讨论创造空间
没有放之四海而皆准的模板，但典型的数字顾问委员会从执行委员会的三名左右关键成员开始，由首席执行官和董事会主席挑选。这些核心咨询委员会成员应该是重组后组织的可能领导人之一，因此也应该具备非凡的沟通和影响能力。
同样数量的外部专家应该加入到董事会中，这些专家可以为转型过程提供经验丰富的观点。外部成员可以来自任何部门，因为他们来这里不是为了他们的领域专业知识，而是为了从自己成功进行转换的经验中提供见解。然而，重要的是，外部顾问的特殊经验要与公司面临的问题相一致。
值得注意的是，CEO并不是数字顾问委员会的成员。这使得其他执行委员会成员更容易坦率地谈论转型所引发的许多问题。即使这些成员可能在转换后的组织中扮演关键角色，随着转换计划的细化，他们彼此之间的相对位置可能会发生实质性的变化。与其他有过类似经历的高管共处一室，可以让他们诚实地面对和解决敏感问题。
关注问题，而不是答案
除了其组成之外，数字顾问委员会还根据其职责进行了定义，即重构问题，而不是提供答案。提出正确的问题是领导转型的核心，毕竟，这不是要把同一项业务做得更好，而是要意识到你在一个完全不同的行业。执行委员会的成员在他们职业生涯的大部分时间里都在问这样的问题:“我们如何才能成为我们行业的领导者?”数字顾问委员会的关键工作是将讨论转移到诸如“我们的客户的需求和期望是如何变化的，以及我们在这个过程中可以扮演什么角色?”
一旦问题被定义，顾问委员会的执行委员会成员就会回到执行委员会的其他成员那里，在董事会的监督下，开始制定将推动组织向前发展的转型战略。让数字顾问委员会每季度开会一次，可以使过程迭代，使顾问委员会可以在战略制定过程中定期对其进行评论。一旦一个组织成立了数字顾问委员会，它的章程就可以无限期地延续下去。然而，董事会的重点将会改变，因为一个中断最终会让位于另一个中断。
迎接转型的挑战需要新的方法。一个精心设计的数字顾问委员会就是这样一种资源，可以为接下来的一切提供坚实的基础。
本文首次发表于《金融时报》服务的议程周(2015年1月11日)，经杂志许可在本网站转载。
