德国电信首席执行官,勒内•奥伯曼是允许事情走到一起已经分居很久了:固定网络、移动通信和互联网,教育和娱乐,技术和客户的需求,数据网络和电力网络。更重要的是,他与潜在竞争对手合作。与重点在一次采访中,他解释了如何在收敛的市场管理工作。
比其他任何公司,德国电信(Deutsche Telekom)是由收敛,,同时,背后的推动力量。融合改变了企业文化,员工和顶部的人。前移动通信爱好者伯曼先生现在是一个强劲的对手的利益。当他的渴望与员工保持联系,他偶尔也会伴随salesforce出现场。
专注:我们遇到收敛在很多领域,包括数学和哲学通过技术和媒体。有越来越多的融合意识形态,社会制度之间,甚至在科学和灵性之间。收敛对你意味着什么?
雷内·伯曼先生:在我们的业务,这意味着最重要的是一起成长的互联网技术和传统的通信技术。人们把世界的知识在他们的口袋。无论他们在哪里,他们可以访问个人数字内容,如照片、音乐和文档。数字化是收敛的主要因素之一的产品和信息服务,曾经保持分开。
“在这里,技术能力和客户需求合并成一个。”
专注:一些专家认为,散度是一个同样强大的力量。也有紧张的系统部分。看着自己的领域,各种媒体的不同的方法导致的形成新的社会群体之间的边界或年龄组。
伯曼先生:是的,这同样是正确的。专业化是发生在很多领域,但这往往延伸到多个社会团体,和我们的一些老年人已经加入了在线社区。但当我们想到多媒体,我们可以看到,数码产品的可用性超过网络的边界和设备。这是一个很好的收敛的例子。今天你可以做任何事与你的袖珍移动电脑,打电话,听音乐,上网…
专注:收敛是怎么来的?通过技术可行性?通过最终用户的行为?还是两个?
伯曼先生:更多的是技术可行性。技术解决了客户的问题。例如,我们不想我们随身携带几十种不同的设备。但如果技术不是以客户为中心,它是毫无意义的。这里,技术能力和客户需求合并成一个。
”技术和产品的融合的本质有助于确定我们的市场。”
专注:如何融合反映在德国电信公司战略?
伯曼先生:技术和产品的融合,有助于确定我们的市场的本质。因为互联网已经找到了进入我们的汽车和照相机,它变得更重要。有数十亿的机器,需要相互沟通,例如在智能网络在医疗保健行业,政府,教育。动员的互联网是我们战略联合的主要驱动力。在第二个趋势,许多应用程序、数码产品和服务目前仍然运行在本地电脑迁移到网络,他们正在处理和存储的地方。我们称之为云计算,计算能力越来越多地来自于网络。
专注:技术和产品趋同最初与事实,数以百万计的电脑几乎是网络化和使他们的计算能力提供一个共同的项目。你怎么解释这两个趋势之间的联系呢?你能给我们任何的例子吗?
伯曼先生:一个例子可以在智能电网——智能电网。另一个例子是网络在医疗保健行业。而第三个例子是车辆和交通控制的网络。这里,我们正在处理系统的自治,因此过去其局限性。他们只存在约束内的电线,医疗设施和道路,坚持我的三个例子。现在这些系统迁移到公共或“开放”的互联网技术和云中的操作在某种程度上。这导致大量增加效率。
专注:在你最新的策略,你定义你的五个增长领域:移动互联网、宽带数据传输,智能网络服务、娱乐内容和T-Systems。这些领域中,你的目标是生成额外的收入。你看到的证据融合只有在这些增长领域?
伯曼先生:收敛是发生在整个集团。我们不再考虑个人领域,但正在考虑大局。我们的主要资产,比如我们的高性能数据中心,先进的移动和固定网络和服务平台,必须融入这些智能解决方案。这是驱动的,例如,资源瓶颈或社会问题,这可能发生在能源供应,卫生部门或运输。我们可以帮助解决这些问题我们的技术和产品。这就是为什么我很乐观对我们服务的需要。
专注:组织需要调整,如果他们要克服筒仓的思考。德国电信是如何处理呢?也许你可以解释关于智能电网和智能电网。
伯曼先生:首先,智能电网是我们增长战略的一部分。这意味着,智能电网的开发和支持使用我们的技术和产品已被确定为首要任务。一个团队负责项目和购买所需的服务和核心组件。高级管理团队已经授权卷程序整个集团。它还充当接口给我们的合作伙伴公司,如瑞士ABB电力集团或能源公用事业。
“基于产品差异化是过去的事了。相反,我们的组织结构是取决于客户的需求。”
专注:你能给我们一个例子,你融合的方式管理德意志电信吗?
伯曼先生:在过去,我们的公司是由部门或筒仓与另一个工作,是相对独立的。然后,我们选择采用一个公司的概念。这需要一个重大转变,我们实现了两个阶段。首先,我们综合客户服务的主要国家,特别是在德国,我们经营固定和移动网络。在第二阶段,我们决定集中的产品开发和管理网络,特别是在这些地区最大的投资。换句话说,我们构建了一个以客户为中心的组织。我们创建了一个国际平台需要国际扩展的所有领域,并要求当地客户联系下当地所有领域的责任。基于产品差异化是过去的事了。相反,我们现在的组织结构决定了客户的需求。
专注:每个公司声称它将上面的客户内部流程和利益。我们从众多案例研究知道新的校准或调整这种类型的组织中总是遇到阻力。这场比赛自己的经验吗?
伯曼先生:是的。这是我们公司最艰难的过程在过去的十年。它也带来了最彻底的改变我们的文化。四大支柱,他们之前所知,例如T-Com, t - mobile, T-Online和T-Systems,已经自主和垂直整合,操作下自己的责任。管理团队都专注于自己的管理力量——毫无疑问所有最好的意图。我用来在移动部门工作,我经常在那里遇到特殊利益但很少看到大局。业务领域的合并时,许多失去了自主权。突然,他们必须为共同利益工作,遇到阻力,导致高层管理人员变动。
专注:你是怎么控制这个过程吗?
伯曼先生:通过设置明确的优先级。主要的一个是诚实。有一段时间,你必须对你的员工说:“我们已经到了一个决定。这是我们想要的系统,这些都是原因。”We sent out countless internal communications and presented a clear picture of where we wanted to be, indicating that it would take twelve to eighteen months, for example, to create One Company in Germany. This also meant that the overall goal took priority over the people. We gave our managers the opportunity to opt out and leave if they had misgivings. This is sometimes painful, but you can’t keep everyone on board.
专注:我们假设一个新的类型的经理需要在融合的时代,尤其是在“时间”产业,即在电信、信息、新媒体和电子行业。我们设想有专业知识的管理者在许多技术领域也具有广泛的社交技巧。是你能够建立足够的人才基础上在你的公司吗?
伯曼先生:不。我们给我们公司带来了很多新的经理。我们需要大量有能力的技术人员。然而,有一个严重短缺的人可以把战略一般和技术水平。我们需要创新的产品经理,产品开发人员和软件工程师和全球视野,关注客户和应用程序。
专注:每个人都在寻找这种类型的人才。一个公司是否能够吸引这些人还取决于其可信度。你有这个信誉吗?
伯曼先生:我们到达那里。我们的排名上升几个地方最具吸引力的雇主。然而,我们仍然在前100名的中档。这还不够好。我们需要收复失地,继续向前迈进。
专注:市场的成功帮助确定雇主的形象吗?
伯曼先生:名声总是某种方式落后的市场成功。令人惊讶的是,虽然我们已经取得了很大的进步在过去的几年里在市场份额方面,品牌验收和客户满意度,媒体的关注总是抓住丑闻等其他问题或者坏旧的垄断,为例。在移动业务收入方面,我们现在某种程度上之前,沃达丰(Vodafone)和DSLfixed网络我们有三倍的数量与三年前相比新顾客。客户满意度上升,流失率下降。
专注:你定义你的增长目标到2015年的非常精确的数据。你也有一个视觉收敛市场基于质量标准?
伯曼先生:我们将在网络市场的领导者之一,在生活和工作有关。我们提供网络平台为实现这一目标。然而,我们的思维方式,生活和工作也意味着连接提供“启用”互联网经济的解决方案,因此互联网产品在终端设备中提供用户友好的形式。这包括广泛的主要技术产品在我们的投资组合。
专注:联系生活和工作是一个艰巨的任务,鉴于德国电信传统业务涉及生活的各个方面。公司如何成功处理很多不同的选择呢?
伯曼先生:我们需要一个熟练的劳动力。当然他们必须接受改变。电信毕竟是经历一场深远的转换过程。大多数员工明白,我们的市场将会收缩如果我们继续做我们所做的,即我们的网络业务。但我所描述提供的增长领域的前景对未来的成功。在未来五年内,我们的目标是创造出大约300亿欧元的收入增长点。这意味着新的前景和发展机会为我们的员工。
专注:你有合适的机制来衡量员工接受?
伯曼先生:在稻草投票和范围更广的调查,我们测量不仅接受的价值体系也策略作为一个整体,其单个组件的可行性。普通的和简单的,我们跟我们的员工。度量标准提供一些答案,但我有自己的个人的晴雨表。我和我的同事出去执行自己的现实检查。
专注:你怎么亲自对赢得人民贡献到这个转换过程?
伯曼先生:我跟人谈,我们会和为什么。我想赢得人心,而不仅仅是挥舞着国旗。我们想使该公司以这样一种方式,大家一起努力,实现我们的目标。我们已经取得了很大的进步。我试图激励员工,给他们的最好的。
“我今天早些时候哲学不适用,将不再是合适的。我承认没有问题。”
专注:融合在你的职业生涯留下了印记。你来自移动通信领域,德国电信的最初的四大支柱之一。你现在指导转换过程,这将最终导致移动部门失去其独立性。你以何种方式改变了?
伯曼先生:我个人完全转换过程改变了态度。在早期,我相信我们应该在许多方面全速推进,而不是遵循一个单一的、稳定的课程。不过我欣然承认我们有天赋的一个黄金机会了收敛收敛的技术和客户的需求的解决方案。今天我的早期哲学不适用,将不再是合适的。我没有承认的问题。
专注:有没有可能收敛将证明太多的任何个人的企业领导者吗?谁能保持对所有的战略选择和新的竞争场景吗?
伯曼先生:我们真的需要吗?我认为我们必须接受,我们不能计划一切巨细靡遗未来五到十年。我们面临太多的选择,我们必须接受审判和错误的原则。自由是很重要的,但它必须不允许导致无政府状态。我们公司太大,允许这种情况发生。我们需要结构化的和有序的过程。
专注:对创造力放任自由无疑是一个创造性的企业精神的标志。你开始你的职业生涯作为一个企业家。你现在如何利用这样的经历吗?
伯曼先生:我认为对我们来说是非常重要的开发和探索的想法。我相信一个非正式的和创造性的方法有其他人。程度上,我可以作为一个灯塔,即使有点自夸的味道。诚实的回答你的问题用我的创业经历是,我根本不知道。我的直觉告诉我,它帮助我非正式的和创造性和激发员工的创造性思考和大胆。
专注:在融合的时候,公司建立新的联盟。在多大程度上是好为你打开吗?和合作能走多远?
伯曼先生:支持的概念作为一种商业原则意味着我们愿意合作。但合作需要双方采取行动相当,从合作中受益。我们不能让自己被强迫的伙伴——我的意思是这一般条款没有明确提及苹果或谷歌——设计我们的产品我们不希望的方式。不得,更重要的是,合作,当然,限制竞争。
专注:你如何确保你的经理能应付新的商业模式?
伯曼先生:通过进一步的培训,等等。的持续改进是我们的一个首要任务组织内的服务技巧,鉴于糟糕的服务几乎是我们过去解开。我们已经做了我们能促进公司内部流程管理和开发服务文化。在服务学院我们已经创建了一个增强的关键仪器的服务,我们提供内部和外部的顾客。我们还计划建立一个学院的变换。
专注:的关键执行开发工具是什么吗?
伯曼先生:董事会管理花很多时间评估我们的性能和潜在的经理。我们这样做非常规律,系统地,看着每个高层管理人员,要求他们做同样的事情与自己的管理人员。我们高度重视行政发展。
专注:仍然在管理上下文中,多样性是另一个你的优先级。例如,您已经推出了女性的配额管理。女性比男性更好地管理融合吗?
伯曼先生:我认为对我们来说公理在团队中工作真正多样化。但我不认为它仅仅是一个男人和女人的问题,还有的年龄组。例如,我不能想象与30岁只有合作开发产品为65岁。和一个20岁的购买不同的设备比50岁的多媒体是谁感兴趣。
专注:一些未来学家预测,私人和公共领域的生活将合并成一个。这也会收敛。你认为这个预测呢?
伯曼先生:我相信社会是自决的方向移动。人们需要高水平的数据安全和不想数据滥用的受害者。我们进行了一项客户调查这个问题。它显示,只有少数的客户准备个人资料存储在网络。所以我们需要解决这个问题。我们需要把安全机制和为消费者提供合适的工具和知识控制他们的数据。如果我们不这样做,我相信我们会在我们的责任给客户。
雷内·伯曼先生进行采访(v . l。)通过马格努斯伯爵Lambsdorff,亿康先达,汉堡,Ulrike莫顿,重点,玛尔塔Kowalska-Marrodan亿康先达Warschau。
雷内·伯曼先生的简历
雷内·伯曼先生出生在杜塞尔多夫,1963年高中毕业后培训作为一个商业经理和完成他的军事服务。他在1986年开始学习经济学。与此同时,他开始在汽车业务处理电话和复印机。他快速的成功作为一个企业家之前让他放弃他的研究获得初步的文凭。伯曼先生卖掉了他的公司在1991年,但直到1998年仍是董事会。罗恩·萨默,德国电信的董事长,然后聘请他担任总经理销售集团子公司t - mobile。伯曼先生将公司变成德国领先的移动供应商和一个强大的球员在国际市场。2002年,伯曼先生被提升为德国电信集团的董事会,担任战略移动业务部门。2006年11月,他成功的去职是董事会主席。自那时以来,他的工作主要集中在重组和危机管理。 His contract ends in 2011. Obermann married TV presenter Maybrit Illner in August 2010. He has two daughters from his first marriage. Obermann is a keen runner and motorcyclist. He is a member of the governing board of the Federal Association for Information Technology, Telecommunications and New Media (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien – Bitkom).
德意志电信一分之四
德意志电信德意志Bundespost——成立于1995年的国有电信。其主席罗恩·萨默公司于1996年在股票交易所上市。他的“四大支柱战略”看到公司对固定网络的创建(T-Com),移动(t - mobile),互联网(T-Online)和业务客户(T-Systems)。2001年收购商和Powertel和UMTS的拍卖许可证积累债务跑到数十亿美元。从2002年开始,大梁的继任者去职专注于削减债务。与此同时,固定网络失去顾客。在2005年底,里奇宣布亏损32000在德国的170000个工作岗位。因为雷内·伯曼先生接任主席2006年11月,德国电信经历了重组。T-Com和T-Online结合到家里,家里和t - mobile在2010年合并。该组织的目标是到2015年双收入在五个增长领域:移动互联网、娱乐、通信、网络解决方案和商业客户。 Smart Grids, or intelligent power networks, offer an inroad into the power supply sector. In the first six months of 2010, Deutsche Telekom posted revenues of EUR 31.3 billion, with earnings of EUR 1.24 billion. The Group has 260,000 employees worldwide. The quota of women in management is scheduled to increase to 30 percent by 2015.
照片:RUDIGER NEHMZOW
