在大萧条时期，当大多数消费品公司大幅削减营销开支时，可口可乐董事长罗伯特·伍德拉夫(Robert Woodruff)却大胆地增加了促销支出，以更好地定位品牌，扩大业务。
尽管可口可乐在那段时间里地位稳固，伍德拉夫还是警告人们不要自满，他在1936年向可口可乐装瓶商协会宣布:“谈论成功是有危险的. ...毕竟，可口可乐不是昨天。可口可乐就是明天。”
伍德拉夫的告诫至今仍在塑造着公司的文化。现任董事长兼首席执行官穆泰康(Muhtar Kent)不断鼓励公司员工保持“建设性的不满”。他和伍德拉夫都强调，探究、洞察力、远见和大胆是转型的关键要素。这些特质往往未被开发出来，说明企业迫切且普遍需要在人才中发现并释放这些特质，以便在一个不可预测的颠覆世界中有效竞争。
遗留组织的挑战
越来越多的公司开始意识到自己正处于一个迅速变化的环境中。新进入者不断出现在各个地区，以取代现有的公司。数据流成倍增长，让高管们搞不清客户想要什么。尽管敏捷和专注的战略要求，因为世界在他们周围不可预测的变化，许多传统组织在转型中挣扎。他们聘请首席数字官，制定复杂的战略规划文件，发起社交媒体活动，但这些举措往往无法有意义地改变个人和集体的行为和价值观。
为什么这种情况如此频繁?在我们看来，问题在于大多数组织——当然是大多数在数字时代之前建立的组织——根本就不是为了成为今天经济所需要的快速移动、高度适应的企业而创建的。相反，它们被设计成产生可靠的增量改进的力度足以与既定市场保持同步甚至领先。
在战后时期，“持续改进”是真正成功的商业战略。从1945年到20世纪90年代，人们的生活方式和经营方式几乎没有改变。在进入方面存在着重大的监管、文化和地理障碍，迫使市场和竞争者在范围上必须是区域性或全国性的。领先企业通常拥有实体资产、知识产权或业务系统等专有优势，成功来自于年复一年地改进产品或服务。这一战略需要一种共同的领导风格，并得到了加强。在本质上，它反映了军事和体育的命令和控制风格。为了更好和/或更快地完成同样的过程，劳动力反映了这种风格，在一个由勤奋的团队成员组成的“军队”上有几个“指挥官”。
今天，领导者必须能够学习和适应，以新的方式快速解决问题，并有勇气接受和克服失败，以便有效地评估和应对数据和市场变化的冲击。由于战略、制度和领导风格在传统组织中根深蒂固，这种类型的适应往好了说似乎令人生畏，往坏了说似乎是徒劳的。然而，我们认为，传统组织能够成功地改变自己。首先要认识到基本为了实现这种转型，企业需要改变开发其最大资产的方式:员工。识别、开发和利用每个人内在的领导潜力可以改变企业文化，为每个人和整个公司释放新的可能性。
识别转化的潜力
开始转型的公司必须问自己三个重要的问题:
- 我们是否在评估人才的学习和成长潜力?如果是，如何评估?
- 我们如何开发我们的人才，使他们的领导潜力最大化?
- 我们的文化是否培养了我们需要的那种领导潜力，不仅是今天，而且是明天?
使用一个强大的系统来识别和评估潜力将解开这些问题的答案。通过对过去十年中全球数千名高管的研究和观察，我们发现，随着时间的推移，高管成长为领导者的能力背后有几个特征。这些因素对于理解一个人成长为领导类型的能力至关重要，需要驱动当今组织的变革。该模型识别并表征了超越行业、角色和业务环境的内在特征，如下所述:
- 好奇心:能够通过获得新鲜的想法、不同的经验和最新的信息，主动寻求理解和新的学习。这种永不满足的好奇心也意味着他/她积极地致力于个人发展。高度的好奇心往往是一个拥有高潜力的人的主要区别。
- 洞见:处理来自各种来源的大量信息，并利用这些信息形成见解，使歧义有意义，简化复杂性和打破现状。
- 事务:与他人建立联系，因为他/她与他们的动机、优先事项和逻辑产生共鸣。热情、精力和目标感是有感染力的;调动他人的心灵和思想，实现共同的目标和互惠互利。
- 决心:喜欢挑战，克服障碍，愿意接受更高风险的机会，具有独创性和韧性。
虽然潜在模型不一定是短期晋升准备程度的指标，但它可以预测高管培养哪些能力会更容易、更自然，并提供了一个观点，即随着时间的推移，他或她可以承担多少责任。
评估潜力是组织应该采取的关键步骤，以便了解他们的才能可以发展到什么程度，以及个人的适应和成长能力是否与公司的转型目标一致。
*亿康先达的潜力模型是经过验证和专利的。
传统与变革型组织的潜在概况
在不同的时期，组织需要各种特征的组合。在传统的组织中，我们观察到通常过分强调奖励和提拔具有高水平的管理人员的决心而且订婚．这些高管往往既以客户为中心，又以结果为导向。他们善于建立人际关系，这使他们成为天生的团队领导者和合作者。这些人往往在整个公司都很有名，很受欢迎，也因为他们的工作能力而受到支持。
图1中的数据来源于亿康先达最近的四个评估项目。百分比显示了在潜能的每一要素中都有实力的被评估参与者的比例。在所有情况下，人才都显著增加的决心和/或订婚但相对缺乏好奇心和洞察力。
这些组织缺少的是颠覆和变革的关键组合:好奇心而且洞察力．这样的人擅长学习和综合信息，发展和测试假设，并产生新的想法。他们乐于涉足未知领域，创造新的品类，并以独特的方式提供服务。如果他们也下定决心，他们就会起作用更聪明的——不仅仅是更困难。如果他们以人为本，他们的洞察力将使他们更有效地推动变革。也许最重要的是，好奇的人想要了解自己．他们会寻求反馈，寻求成长的机会，并应用他们学到的知识来提高自己和企业。虽然决心和投入很重要，但缺乏好奇心和洞察力的人更适合经营，而不是创新。
一位集团总裁在得知他的组织主要由努力工作的团队成员组成后总结道:“鉴于事物变化的速度如此之快，我们迫切需要更多的好奇心来利用数字机遇，并保持我们行业的领导者地位。”
开发人才，充分发挥潜力
即使一个公司的人才库在潜力的各个方面都很平衡，这也不能保证该组织正在充分开发其潜力。经验塑造了我们，如果没有正确的节奏和经验的混合，原始的潜力可能无法转化为公司所需要的一系列领导行为。
例如，许多传统组织缺乏有效的岗位轮换计划，所以大多数高管默认随机的职业道路，或在同一职能或业务部门工作多年，这有以下几个后果:
- 员工最终从事的工作并不能充分发挥他们的潜力，阻碍了他们的成长，稀释了他们的贡献。
- 好奇心不会被激发，事实上，好奇心会因为缺乏不同的和具有挑战性的经历而减少。
- 公司没有培养足够的企业领袖。结果，继任人选受到了威胁。
这通常意味着，当一家公司需要一位新的总经理或业务部门领导时，寻找具有所需经验广度和相应能力的候选人是一项挑战。这也意味着，当一家公司在信息技术或营销等职能领域需要创新思维时，寻找能够从其他业务领域带来新观点的合格候选人是一项挑战。公司可以通过轮岗来加速高潜力领导者的培养，轮岗的目的是最大限度地接触不同的职能、业务部门和地域，这种战略将培养出全面的思考者和全面发展的领导者。乐动app下载亿康先达(Egon Zehnder)的一项研究表明，弹性任务和工作轮换——而不是正式的培训——是高管实现其潜力的最大贡献者(见图2)。不幸的是，在最近对500家公司的37项关键人才实践的调查中，工作轮换被认为是执行得最差的
**资料来源:2016年5月，哈佛商学院高管项目，通过人才管理推动绩效。
通用磨坊是一个很好的例子，公司战略性地开发人才，以优化潜力。该组织优先考虑国际经验，认为这对其人才至关重要，并最终对其在市场上的成功至关重要。一半的劳动力来自美国以外的国家，一半有在本国以外的国家工作的经验。在投资建设本土团队的同时，该公司还会轮换外籍人员，以传播全球专业知识，培养适应能力强的领导者。跨境经验在这里尤为重要，因为它激发了决心、参与、好奇心和洞察力，造就了更好的合作者、团队领导者和变革领导者。
创造一种培养和加强转型的文化
虽然传统组织可能有像颠覆性企业一样有创造力和革新精神的人，但创新文化很多时候，传统组织并不适合承认、利用或奖励这些人的贡献。例如，在重视结果和关系甚于想法产生和实验的组织中，一个人的决心和投入会得到奖励和验证，而好奇心和洞察力可能会被忽视，甚至更糟，被误解。除非领导创造一种文化，为不同的思考者提供空间，否则传统组织将会边缘化他们认为不墨守成规的人。如果一个人有高度的好奇心和洞察力，但没有高度的决心，他/她可能会给人留下“永远做不成任何事”的印象。如果一个人没有高水平的参与，他/她可能会被认为“无法驾驭系统”。这种偏见会影响绩效评估、晋升和任务分配，让具有高度好奇心和洞察力的人的潜力得不到开发。在这样一个不友好的环境中，这些人经常选择离开组织，或者随着时间的推移，完全停止这些行为。不像指挥军队，“服从”应该被劝阻。不可否认，每个人都有机会发言的会议将更加丰富。了解团队中的人是如何思考和学习的，这将有助于让员工发挥最大的作用，并使他们能够挑战组织的极限。
目标应该是有一个健康的混合特征的代表，一个支持表达的文化，和一个充分利用和发展个人的人才管理系统。
案例研究:
全球制造商重组其技术组织
亿康先达最近与一家全球制造商合作，重组其技术功能。与前面描述的组织不同，我们在这里遇到的许多高管既好奇又有洞察力，但这些特征在他们的能力中并不完全明显。例如，高度好奇和洞察力的领导者没有强大的战略能力，相反，他们拥有传统组织通常强调的能力，如结果导向。
很明显，高管们所处的环境无法让他们茁壮成长，发挥最大的潜力。一位高管表示:“我们有一种‘回答’文化，而不是‘提问’文化。”这是一种无形的障碍，它将限制潜力的实现，无论有多少原材料存在。
下面的图表显示，相对于市场，被评估的群体在结果导向方面有优势，考虑到高水平的决心，这是意料之中的，尽管有很强的好奇心和洞察力，但在战略导向方面相对较弱。
由此可见，这群领导者的天然能量既未被开发，也被低估。对于一个公司来说，了解其人才的潜在组合以及如何引导其发挥个人和团队的最大贡献是很重要的。
趁早采取行动
在不断发展的环境中创建一个能够不断变革和创新的组织，没有时间可以浪费。根据我们最近与各行各业的成熟公司合作的经验，我们建议采取以下行动:
评估潜力。用全面的方法来准确评估你的才能潜力。了解一个人的潜力可以让你挖掘他或她的能量来源，进一步发挥其天然优势，了解一个人的成长心态，并将组织的发展资源集中在那些最有潜力的员工身上。你也会更好地理解你的继任管道中的缺口，你可以在需要变更之前填补这个缺口。
保持好奇心和洞察力。对即将发生的事情永不满足的好奇心是保持领先于竞争对手并抓住下一个突破性想法的关键。随着信息流的大大增加，各级管理人员必须能够迅速发展观点并采取果断行动。一群听从上级命令的努力工作的团队成员已经不够好了。
从各种各样的背景中招聘。经验的多样性增加了组织中视角的范围，这在评估新情况和开发创造性解决方案时是必不可少的。对于许多公司来说，这将需要深思熟虑地重新思考组织在哪里以及如何招聘各级人才。历史上，大多数领导者都是从公司内部提拔的组织应该考虑，从其他公司和行业有控制地、持续地输送人才，是否可以作为增加创新和转型的一种方式，激发好奇心。
轮换高潜力的高管。全公司范围内的岗位轮换计划将培养具有多方面视角、能够迅速适应新挑战的领导者。节奏很重要——让人才在整个组织中流动，以避免停滞不前的发展，但不要在他们有机会接受自己的战略和行动的结果之前转移他们。高级领导必须把人员发展和继任计划作为每个领导的首要任务，否则人才将无法共享，职位轮换的轮子将会慢慢停下来。
创造一种鼓励辩论和实验的文化。无论与会者的观点有多么广泛，如果没有必要的空间和支持，新思想就无法蓬勃发展和生根发芽。习惯于单边决策和带领团队从一个点到另一个点的领导者需要授权他们的团队，以实现前进的最佳路径。
总而言之:在不断被破坏的状态中蓬勃发展
建立一个有能力不断变革和利用快速变化的市场的组织，通常是统治你的行业或被一个更敏捷的竞争对手超越的区别。在这个新近被颠覆的世界里，你可以选择重新构建组织发展的方法。
